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on base en mis conocimientos e investigaciones para mi libro “Toxic Productivity: Reclaim your time and emotional energy in a world that always demands more”, existen tres dinámicas emocionales que pueden llevarle a comprometerse en exceso en el lugar de trabajo, y que repercuten en cómo se siente o se comporta.

— Deseo de validación (especialmente por parte de los directivos).

— Miedo al rechazo y al fracaso.

— Comparación con otros.

Estas son algunas señales de que podría estar comprometido en exceso.

— Decir que “sí” a las solicitudes sin tener en cuenta su capacidad.

— Evitar priorizar y abordar lo que parece más urgente.

— Trabajar con frecuencia hasta altas horas de la noche o durante los fines de semana para “ponerse al día”.

— Experimentar ansiedad o resentimiento cuando le piden ayuda o retroalimentación.

— Sentirse preocupado o culpable cuando tiene tiempo libre.

— Dudar constantemente de sus decisiones.

Adopte los microcambios para encontrar el equilibrio.

Todos tenemos una forma particular de abordar nuestro trabajo. Si no le está funcionando, es momento de realizar pequeños cambios que le ayuden a romper con la mentalidad de compromiso excesivo.

Evalúe regularmente su carga de trabajo.

Cree el hábito intencional de planificar con antelación. Una vez a la semana, revise todas sus responsabilidades actuales y compromisos de tiempo para los próximos días (o incluso un par de meses). Luego, reflexione sobre cuáles oportunidades futuras encajan de manera realista en su agenda y están relacionadas con su ámbito de trabajo.

Realice chequeos emocionales periódicos consigo mismo.

Puede ser útil realizar un chequeo emocional consigo mismo con regularidad. La autorreflexión le ayudará a mantenerse conectado con sus emociones y le dará claridad sobre la dirección de su carrera.

Utilice la comunicación preventiva.

Programe de manera proactiva puntos de control permanentes de comunicación, como un correo electrónico semanal o una reunión con su supervisor. Durante ese tiempo, puede informar a su gerente con anticipación sobre su capacidad y discutir prioridades y oportunidades.

Cree un “margen de retraso para la toma de decisiones”.

Entrénese para no comprometerse de inmediato con una solicitud. En su lugar, utilice frases como “Déjeme revisar mi agenda actual para darle una respuesta” o “Me encantaría, pero ¿estaría bien si le confirmo mañana?” para ganar tiempo. Al reflexionar sobre la solicitud, recuerde considerar sus prioridades y plazos actuales y futuros.

Practique la “micromaestría”.

Puede sentirse tentado a decir que “sí” a cada oportunidad que se le presente, creyendo que toda experiencia es buena. Si bien eso puede ser cierto en algunas ocasiones, la experiencia irrelevante no debería darse a costa de la experiencia relevante. La micromaestría consiste en destacar en una o dos áreas específicas de su función (tareas u oportunidades), en lugar de decir que sí a todo.

A menudo sentimos la presión de decir que “sí” a todas las oportunidades, creyendo que perder alguna podría hacernos retroceder. Cuando se sienta abrumado, es útil recordarse a sí mismo que al dejar pasar una oportunidad y no comprometerse en exceso, no está fracasando, está tomando decisiones reflexivas. Esto le permite proteger sus valiosos recursos de tiempo y energía, reservándolos para lo que realmente importa: su bienestar emocional y su crecimiento profesional.

La verdad es que no todas las oportunidades son para usted y, a veces, las oportunidades perdidas pueden abrir espacio para las correctas.

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os líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio suelen tener resultados mixtos. Como investigadores en el estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes a largo plazo en estas situaciones, y sabemos qué es lo que puede ayudar.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, liderado por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con comunidades agrícolas en Vietnam para implementar una serie de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce altos niveles de gases de efecto invernadero, incluido el metano, que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país provienen de los campos de arroz. Por ello, en 2019, el gobierno vietnamita estableció objetivos para que los agricultores adoptaran métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para frenar las emisiones de gases de efecto invernadero; cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Después de un período de estudios de observación, encuestas y grupos de discusión con las partes interesadas (con el apoyo financiero de Earthcare Foundation, una organización benéfica registrada), nuestro equipo implementó tres intervenciones que produjeron efectos positivos, y que han persistido durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias sobre el proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden (y deben) ser utilizados por cualquiera que necesite persuadir a largo plazo en un sistema complejo:

1. Ofrecer compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas probados y sostenibles, pero su adopción suele ser baja debido al costo y la complejidad de la implementación. Por ejemplo, persuadir a los agricultores para que dejen de usar ciertos fertilizantes químicos y cambien completamente a métodos de siembra en seco es ideal, pero puede resultar en una pérdida de tiempo de siembra. Para los agricultores rurales con una explotación agrícola modesta, esto puede significar la diferencia entre obtener ganancias o no.

Por lo tanto, nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos, es decir, las acciones que los agricultores podrían adoptar, no en función de lo que produciría el máximo impacto ambiental, sino de lo que podrían incorporar de manera realista en sus prácticas diarias. Por ejemplo, abogamos por alternar la siembra de cultivos húmedos y secos en lugar de cambiar por completo, y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La disposición a ofrecer concesiones por adelantado es una forma infrautilizada del principio de reciprocidad de Cialdini. Las concesiones funcionan porque, cuando se ofrecen de manera proactiva, pueden activar un poderoso sentimiento de obligación (incluso si el receptor no lo reconoce explícitamente), lo que puede generar un mayor compromiso y una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticas, ya que ofrecen un enfoque más gradual para los cambios difíciles.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones de manera anticipada y sin ser solicitadas, en lugar de forzarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a involucrarlas, lo que conduce a una mayor probabilidad de lograr un cambio duradero.

2. Fomentar un sentido de unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a interactuar con los demás y decir que sí a otros, no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse como parte de ellos. Como resultado, es más probable que los programas sean duraderos cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas en conjunto con los miembros del equipo, en lugar de simplemente imponerlos.

Para fomentar un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, buscamos trabajar con las comunidades, en lugar de trabajar sobre ellas. Esto se reflejó profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían a líderes comunitarios, maestros, funcionarios gubernamentales e incluso escolares.

Los propios agricultores, por ejemplo, terminaron liderando muchas de nuestras propuestas. A diferencia de la formación tradicional en las aulas, crearon parcelas de demostración en las comunidades para comparar los cultivos con métodos antiguos y los nuevos métodos sostenibles. Cocreamos programas de “agricultores-capacitando-agricultores” e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres y preferencias culturales locales sobre cómo reclutar y capacitar eficazmente a otros agricultores. Nguyễn Thị Việt Hà, Directora de Asuntos Externos y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU, por sus siglas en inglés), observó cómo “la construcción de una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que, incluso cuando surgían barreras o dificultades, se apoyaban entre ellos y en la comunidad en general”.

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando una identidad compartida o cocreando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos y fomentar un cambio más duradero.

3. Designar un administrador del sistema

Cualquier éxito inicial, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan por un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Para evitar esta receta de reversión, quienes promueven y lideran programas de cambio a largo plazo deben designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de asegurar que el cambio se mantenga en la comunidad afectada una vez que usted se retire. Es importante que no sea la persona que está en el terreno haciendo el trabajo, sino alguien independiente de usted y de su equipo, en quien confíe y que también sea bien conocido y respetado por las personas responsables de implementar el cambio. El rol del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos, y capacitar y apoyar a las personas a través de los cambios de mentalidad necesarios para que el cambio persista.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendieron a múltiples empresas agrícolas y comunidades campesinas, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administradora del sistema en nuestros estudios. Se les eligió por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza, así como por su significativa conexión con todas las comunidades agrícolas. Comprendían la necesidad de cambio y podían equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores, sin perder de vista sus intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes tras cuatro años. Los agricultores de nuestras comunidades de prueba ahora usan 28 libras (12.5 kilos) menos de fertilizante químico por cada sao de arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra vietnamita tradicional equivalente a aproximadamente 5,400 pies cuadrados o 500 metros cuadrados). Esto representa una reducción del 31.5%, es decir, alrededor de 176,000 (o hasta 194,000) toneladas por cosecha. Las granjas que rutinariamente quemaban la paja de arroz después de la cosecha (una práctica que, aunque rápida, es ambientalmente devastadora) han reducido esta práctica del 57% al 17%. Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado (y continúan utilizando) al menos una nueva técnica sostenible de cultivo de arroz, lo que tiene un impacto positivo en 1.7 millones de hogares agrícolas. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, el hecho de que ya hayan perdurado durante cuatro años es una señal positiva.

A medida que se enfrentan a una serie de cuestiones complejas, los líderes de hoy deben adoptar tácticas de persuasión que permitan a los receptores asumir sus responsabilidades y sentirse capaces de actuar. Esto exige que los líderes sean proactivos y ofrezcan concesiones desde el principio, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.

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os líderes siempre han tenido que equilibrar la compasión y la responsabilidad, y en los últimos años hemos visto cómo el péndulo ha oscilado de forma violenta en ambas direcciones. Durante los primeros años de la pandemia, muchas organizaciones priorizaron a su personal, ofreciendo flexibilidad, beneficios para la salud mental y otro tipo de apoyo para ayudar a sus empleados a navegar por un momento estresante. Recientemente, a medida que las tasas de interés y la inflación han aumentado, hemos visto a los líderes cambiar su enfoque, reduciendo algunos beneficios, haciendo que la gente regrese a la oficina y poniendo más énfasis en los resultados: cumplir los plazos, alcanzar los objetivos e incrementar los ingresos.

Esta situación ha dejado a empleados, gerentes y ejecutivos preguntándose: ¿Es posible crear responsabilidad sin generar cambios abruptos, de una manera que haga sentir a las personas que sus necesidades importan? ¿Debe ser una cuestión binaria de cuidado versus resultados? ¿Y cuáles son las formas más efectivas de crear responsabilidad en todos los niveles de una organización?

En el NeuroLeadership Institute, creemos que las respuestas a estas preguntas pueden encontrarse a través de la comprensión de los procesos cognitivos implicados en la rendición de cuentas.

La ciencia de la rendición de cuentas

Resulta que las personas perciben la responsabilidad de dos maneras, y el tipo de responsabilidad que cultiven los líderes determinará el rendimiento de sus equipos.

Amenaza: La responsabilidad punitiva, el tipo que la mayoría de los líderes suele pensar y practicar, implica reprender a las personas por errores y fracasos, creando una cultura de amenaza y culpa.

Desafío valioso: La responsabilidad percibida como un desafío valioso considera que asumir la responsabilidad de una tarea es una oportunidad de crecimiento, y que los errores son una oportunidad para mejorar.

Ver la rendición de cuentas como un desafío valioso es empoderador en el sentido de que es un enfoque de “participación voluntaria”. Si bien la responsabilidad punitiva obliga a las personas a rendir cuentas, este segundo tipo de responsabilidad les permite elegir ser responsables. Debido a que los empleados pueden percibir los beneficios de aprender y crecer al responsabilizarse de su trabajo, se sienten más comprometidos a nivel personal a la hora de aceptar desafíos importantes.

3 hábitos para fomentar la responsabilidad

El núcleo de nuestra investigación ha consistido en identificar los músculos mentales (es decir, lo que sucede dentro de la cabeza de las personas) cuando practican el tipo de responsabilidad no punitiva. Estos músculos se manifiestan en tres hábitos distintos, pero conectados: pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones.

Cuando alguien practica estos hábitos, obtiene mejores resultados. Cuando los líderes practican estos hábitos, son capaces de establecer expectativas más claras, anticipar una variedad de resultados y mantener a los miembros del equipo en la mentalidad adecuada para que puedan centrarse en mejorar, en lugar de buscar la perfección.

1. Pensar en el futuro.

La rendición de cuentas ocurre cuando los líderes pueden prever lo que es probable que suceda al asignar una tarea o directiva a alguien; es decir, cuando pueden crear una imagen mental de la tarea y comunicarla de manera que se garantice una comprensión compartida. Cuanto mejor pueda un líder crear una imagen mental de cómo le gustaría que se realice el trabajo y qué obstáculos puede encontrar la persona, más fácil le resultará comunicar esa visión al empleado.

Por ejemplo, antes de una reunión de presentación importante, un vicepresidente de ventas puede decirle a un vendedor junior que el cliente tiende a interrumpir y hacer muchas preguntas. El vicepresidente instruye al vendedor para que se prepare para responder estas preguntas. Incluso pueden simular el escenario para que el vicepresidente pueda darle sugerencias al vendedor sobre cómo volver al guion bajo presión.

Al realizar este ejercicio, los líderes pueden ayudar a crear una imagen mental en la mente de sus empleados de cómo se ve el éxito.

El desafío implica comprender la perspectiva de otra persona: qué preguntas puede tener, qué obstáculos podrían surgirle y cuáles son sus fortalezas y desafíos únicos.

2. Asumir los compromisos.

El segundo hábito de la rendición de cuentas es el cumplimiento de los compromisos. Creemos que asumir sus compromisos es una habilidad que se puede aprender, y que se aprende inconscientemente de los demás. Debido a que inconscientemente seguimos la pista de las personas que cumplen sus compromisos y las que no, alguien que es meticuloso a la hora de cumplir sus compromisos, ya sean grandes o pequeños, puede convertirse en una persona en la que otros confían profundamente. Esa confianza tiene un gran impacto en la capacidad de todos para colaborar eficazmente.

Sin embargo, cuando a los empleados se les dice que hagan una cosa y ven a sus líderes hacer otra, la falta de coincidencia en las expectativas puede percibirse como una amenaza y disminuir su motivación a través de una caída en la dopamina. Lejos de enfocarse en tareas clave, el cerebro debe desviar energía valiosa para procesar el error que violó las expectativas. Los compromisos incumplidos suelen generar expectativas más bajas del líder.

3. Enfocarse en las soluciones.

Por último, la rendición de cuentas tiene que ver con el crecimiento. Cuando hay mucho en juego, el fracaso es inevitable. Lo más importante es que los líderes respondan a esos fracasos con un impulso hacia el aprendizaje, no hacia el castigo. Este enfoque es característico de una mentalidad de crecimiento y requiere un clima de seguridad psicológica que permita a las personas admitir sus errores.

Supongamos que alguien comete un error que provoca que las cifras de ventas sean erróneas. Un líder que cultiva la responsabilidad punitiva podría culpar a la persona que cometió el error y obligarla a trabajar toda la noche para corregirlo. Esto, a su vez, puede llevar a que los miembros del equipo comiencen a culparse entre sí por miedo a ser “responsabilizados”.

La rendición de cuentas no punitiva busca incorporar un sentido de gracia en momentos difíciles. Todo el mundo comete errores, y todo el mundo tiene interés en corregirlos y mejorar la próxima vez.

Enfocarse en las soluciones implica dejar de lado la culpa y trabajar para mejorar las cosas. Significa realizar una revisión profunda, tanto de los éxitos como de los fracasos, y buscar constantemente formas creativas de resolver los problemas, en lugar de buscar razones para el fracaso. Los líderes deben ser intencionales y centrarse en el camino a seguir, no en averiguar de quién es la culpa.

Crecer mientras se toma acción

Responsabilizarse puede parecer una palabra con connotaciones negativas, como si los resultados y la camaradería no pudieran coexistir. Sin embargo, en culturas organizacionales saludables, los líderes tienen claro lo que esperan de su equipo y el papel que desempeñan en ese proceso. Se anticipan a lo que podría salir mal, se adelantan a esos obstáculos y mantienen al equipo enfocado en los resultados, no en castigar los errores.

Los equipos que adoptan estos hábitos están mejor equipados para ser firmes y sinceros entre sí, porque cada miembro del equipo se siente seguro de su posición en el grupo. En otras palabras, hay menos presión para mantener una cultura de amabilidad porque cada miembro confía en su valor.

Cuando los líderes desarrollan los hábitos adecuados (pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones), encuentran el equilibrio entre la responsabilidad y las necesidades individuales, mientras se aseguran de que el trabajo se realice.