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urante los últimos dos años, casi todos nosotros hemos sido testigos de que las trayectorias que seguíamos se han alterado. Para algunos, hay una mayor claridad: quiero vivir cerca de mi familia, solo quiero un trabajo en el que pueda trabajar a distancia o es hora de crear mi propia empresa. Sin embargo, para otros, la desconcertante realidad es que simplemente no estamos seguros. La mayoría de nosotros preferiríamos pensar a largo plazo en nuestras carreras, en lugar de simplemente desviarnos al azar para aprovechar las oportunidades que se nos presentan y evitar los obstáculos. Pero, ¿cómo se puede adoptar una perspectiva estratégica cuando no está seguro de a dónde quiere llegar?

He aquí cuatro estrategias que he descubierto en mi investigación y que pueden ser útiles para avanzar hacia sus objetivos a largo plazo, sin importar cuáles sean.

1. Decida lo que usted no quiere

A menudo nos presionamos a nosotros mismos para saber cuál será nuestro rumbo futuro. En parte, esto se debe a que los seres humanos estamos programados para rechazar la incertidumbre y, en ocasiones, también porque tememos perder nuestro estatus ante los demás si parece que no sabemos lo que estamos haciendo. Pero esa presión puede llevarnos a decidir prematuramente un curso de acción que quizá no sea el adecuado. En lugar de eso, adopte el enfoque contrario: tenga claro lo que no quiere, y luego tome medidas para evitarlo.

2. Elabore hipótesis provisionales

Todos sabemos que es imposible hacer todo a la vez. Y, sin embargo, es difícil resistirse a la tentación de fijarse demasiados objetivos. Piense en cómo puede reducir sus opciones (quizá, como se ha mencionado anteriormente, centrándose en lo que no quiere) y, a continuación, elija una dirección como “hipótesis provisional” para el rumbo que quiere que tome su carrera profesional. Siempre puede cambiar de opinión más adelante, pero habrá tomado una decisión informada y trabajará estratégicamente para alcanzar un objetivo plausible.

3. Avance en lo básico

Para muchos de nosotros, la gran cantidad de opciones profesionales que podemos elegir nos lleva a una parálisis a la hora de tomar decisiones. En su lugar, enfóquese en las habilidades y conocimientos básicos que lo harán mejor, independientemente de la dirección que decida tomar. Aprender a programar en un lenguaje informático determinado podría no ser útil si decide abandonar la ingeniería, pero convertirse en un mejor orador público o perfeccionar sus habilidades de gestión del tiempo puede ser útil en casi cualquier profesión.

4. Haga un balance de su energía emocional y mental

Los últimos dos años han sido agotadores para todos, pero hemos sido afectados de manera diferente con base en nuestras circunstancias. Es importante comprender que nuestras vidas funcionan en ciclos y reconocer en qué punto del proceso nos encontramos. Si ha pasado los últimos dos años tratando de mantener todo bajo control, es posible que necesite administrar su energía y tomarse un merecido descanso, sin sentirse culpable por esa decisión.

Las presiones a corto plazo siempre interfieren en nuestra planificación profesional a largo plazo. Aunque no estemos del todo seguros de dónde queremos llegar, si seguimos estas estrategias, nos aseguraremos de dar los pasos adecuados para alejarnos de lo que no nos funciona y avanzar hacia un futuro que parece más esperanzador.

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uando el mandato de un CEO cambia de “construir para el futuro” a “entregar resultados este trimestre”, incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización.

La investigación de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50% más rápido y crean muchos más puestos de empleo que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Y la urgencia a corto plazo no termina con el CEO: se propaga por toda la organización. Para los líderes sénior que quedan atrapados en medio, el reto no es cumplir, sino cómo proteger el futuro de la organización mientras se actúa dentro de las limitaciones actuales.

A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.

1. Traducir el impacto a largo plazo en pruebas a corto plazo

Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a “largo plazo” como I+D (investigación y desarrollo), L&D (aprendizaje y desarrollo), marketing de marca e innovación suelen ser las primeras en recortarse. Pero, como muestra el marco de McKinsey de los “tres horizontes de crecimiento”, las organizaciones que sostienen la inversión en objetivos a corto, mediano y largo plazo superan a sus pares tanto en rentabilidad como en resiliencia.

Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas (retención de clientes, rotación de empleados, precisión de los pronósticos o fiabilidad en la entrega) para demostrar cómo la disciplina actual reduce el riesgo de mañana y hace que el futuro sea visible ahora.

2. Construir una coalición de realistas, no de resistentes

En momentos de mayor presión, la disidencia puede interpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la confrontación. Su credibilidad depende de mostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le importan al CEO. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito compartido y en la rendición de cuentas.

Las coaliciones ganan credibilidad cuando conectan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a los actores clave que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.

3. Proteger el motor de talento e innovación

La investigación muestra de forma consistente que cuando las empresas recortan en exceso la innovación y el desarrollo de capacidades, cambian un alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas con mejor desempeño reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más de un 30% a lo largo del siguiente ciclo económico. De manera similar, el Foro Económico Mundial insta a los CEOs a “proteger a toda costa al personal dedicado a la innovación” durante mercados volátiles, subrayando que es la capacidad (y no el capital) lo que impulsa la recuperación.

Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que no pertenecen al negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y L&D se etiquetan como “discrecionales”, aun cuando son precisamente los sistemas que determinan si una organización tendrá éxito una vez que las condiciones se estabilicen.

Cuando aumenten las presiones de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es el mejor seguro frente a la volatilidad futura.

4. Reforzar la paciencia estratégica a través de métricas y narrativas

Cuando los ejecutivos comunican con claridad su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. La investigación de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan consistentemente las prioridades a largo plazo obtienen más confianza, mayor seguridad por parte de los inversionistas y un mayor compromiso por parte de los empleados. Los datos establecen credibilidad, pero la narrativa genera convicción.

Combine los datos de desempeño con la narrativa para generar creencia. Los números convencen, pero las historias crean alineación y confianza dentro del equipo directivo.

Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más efectivos se convierten en guardianes de la continuidad. La gestión responsable no es rebeldía: es lealtad disciplinada en favor del futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir la dirección del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias actuales no destruyan la ventaja del mañana.

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ado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, a las empresas que participan en cadenas de suministro globales les resulta difícil formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para saber cómo están enfrentando la situación a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. He aquí seis estrategias que compartieron con nosotros.

1. Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.

Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial, y cómo esta cambia día a día. Un liderazgo que se comunique sobre este tema de manera abierta y transparente, tanto interna como externamente con socios clave de la cadena de suministro, puede disipar gran parte del miedo y la angustia que distraen e interfieren con la acción.

2. Organícese.

Vuelva a abrir la sala de crisis que creó durante la pandemia de Covid-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, mercadotecnia, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial precisa de cómo los aranceles afectarán las materias primas, componentes o productos según el lugar de origen.

3. Considere opciones de formulación de productos.

Al evaluar los materiales que componen cada producto desde una perspectiva de costo ajustado por aranceles, las empresas pueden identificar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios.

4. Considere opciones de ubicación.

Varios fabricantes compartieron cómo han estado trabajando con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacén diseñadas para evitar tasas arancelarias más altas mediante el cambio de ubicación del trabajo. Importaron productos semiterminados, completaron el ensamblaje del producto final y empaquetaron los productos terminados en almacenes locales.

5. Considere opciones de agrupamiento.

Cuando se empaquetan y venden varios artículos juntos como un paquete de producto, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. El “carácter esencial” del conjunto de artículos determina el arancel, pero tal evaluación puede ser subjetiva.

Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad cambiando un artículo individual a un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Al hacer este cambio, el proveedor logró reclasificar exitosamente el paquete de regalo como “papelería”, una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el que habría tenido el artículo por sí solo.

6. Construya sobre acciones previas.

Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno con sede en Estados Unidos con el fin de aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de suministros provenientes de China. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor con sede en EE. UU. Mientras los competidores se apresuraban por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos totales de componentes críticos, este fabricante aumentó la producción para aprovechar el desabasto y los aumentos de precio de sus competidores.

No es factible rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial que evoluciona rápidamente. Así que no intente abarcar más de lo que puede manejar ni busque la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores enfrentan incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Aquellos que den pasos prudentes y mesurados resistirán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos frente a quienes adopten una postura de “esperar y ver qué sucede”.

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a sea que esté considerando un cambio de carrera o eligiendo una estrategia comercial, las decisiones que tome hoy requieren una deliberación seria; y tendrán efectos a corto y largo plazo para usted, su equipo y su organización. No pueden tomarse con demasiada rapidez, ni tampoco pueden evitarse. Sin embargo, en nuestro entorno empresarial acelerado y complejo, a menudo es difícil encontrar el tiempo necesario para realizar un análisis reflexivo y exhaustivo que produzca respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir.

En mi trabajo, ayudo a los líderes a abordar este problema guiándolos a través de un marco de cinco preguntas diseñado para canalizar su enfoque y mejorar sus procesos. Al utilizar algunas o todas estas preguntas, obtendrá claridad, reducirá los riesgos y establecerá una base más sólida para tomar mejores decisiones y obtener mejores resultados.

1. ¿Qué pasaría si no hiciéramos nada?

Cuando la oportunidad llama a la puerta o la dinámica de la industria está cambiando, la falta de acción puede resultar costosa. Sin embargo, en algunos casos (por ejemplo, cuando se cuenta con información incompleta), podría ser más prudente mantener el rumbo por ahora.

Esta pregunta lo motivará a evaluar los costos y beneficios de la inacción a mediano y largo plazo. Pídase a sí mismo o a su equipo que imagine un futuro en el que no hayan realizado ningún cambio. ¿Siguen teniendo éxito?

2. ¿Qué podría hacer que nos arrepintiéramos de esta decisión?

Esta pregunta nos obliga a considerar los posibles resultados adversos de una decisión. Profundice con preguntas de seguimiento como: ¿Esta es una buena opción a largo plazo para su salud física, mental y financiera? ¿Qué tan probable es que se arrepienta de no haber sido más audaz? ¿Un compromiso moral podría llevar a una insatisfacción prolongada?

3. ¿Qué alternativas pasamos por alto?

Esta pregunta está diseñada para eliminar los sesgos y fomentar la curiosidad en usted y su equipo. Considere cursos de acción adicionales y pregúntese si podrían producir mejores resultados. Revise los caminos previamente descartados y cuestione si las razones para rechazarlos siguen siendo válidas. Pregúntese si todas las perspectivas han sido escuchadas y si se han identificado los puntos ciegos.

4. ¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta?

Es imposible tomar una buena decisión si usted o su equipo no tienen claro cómo se define el éxito. Se necesita una visión del resultado ideal y métricas claras del desempeño deseado, ya sea mediante objetivos y resultados clave o indicadores clave de rendimiento. Encuentre un sistema de medición de progreso que contemple tanto el corto como el largo plazo. Establezca hitos específicos. Diseñe un plan para evaluar qué tan rápido y exitosamente avanza hacia sus metas.

5. ¿Esta decisión es reversible?

Considerar la reversibilidad o la variabilidad de una decisión puede reducir la presión de tomar la elección «perfecta». Especialmente en entornos de rápida evolución y proyectos complejos, podría ser posible iterar, probar y corregir el rumbo, tomando múltiples decisiones hacia una solución final.

Pregúntese a sí mismo o a su equipo: ¿Cuáles son los costos (tanto financieros como reputacionales) de revertir la decisión en caso de que sea necesario?

Las cinco preguntas mencionadas anteriormente no garantizan una buena decisión, pero pueden agudizar su proceso de toma de decisiones, ya sea en asuntos personales o en estrategias empresariales. A medida que las utilice de manera recurrente (tanto de manera individual como con su equipo) también le ayudarán a fomentar los hábitos que necesita para su crecimiento y éxito a largo plazo.