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a toma de decisiones colectivas no es una ciencia exacta. Los procesos rotos, la sobrecarga de datos, la asimetría de información y otras inequidades solo agravan los desafíos que surgen cuando grandes y dispares facciones con diferentes objetivos intentan trabajar juntas. Y las herramientas que a menudo ayudan con la toma de decisiones (análisis de datos, planificación de escenarios, árboles de decisión, etc.) pueden flaquear ante la magnitud y la complejidad de los problemas más grandes a los que se enfrentan los grupos y los líderes.

Aquí es donde la IA puede ayudar, y está ayudando. Con su capacidad para analizar grandes cantidades de datos, la IA puede ser una herramienta poderosa para todos los líderes que enfrentan decisiones complejas, especialmente aquellas que deben tomarse de manera colaborativa.

Un campo que ya está aprovechando el apoyo de la IA en la toma de decisiones colectivas es la planificación urbana. Hace tres años, comenzamos a trabajar con la Conferencia de Alcaldes de Estados Unidos para comprender cómo la IA está ayudando a las ciudades a resolver sus desafíos más apremiantes. En el camino, estudiamos la historia de la ciudad alemana de Hamburgo, que ha afrontado una crisis de vivienda agravada por la llegada masiva de refugiados.

En 2016, Hamburgo se asoció con MIT Media Lab, creador de una plataforma de IA llamada CityScope. La plataforma permite a los planificadores urbanos recopilar y asimilar las necesidades y preferencias de grandes grupos de residentes, simular cientos de escenarios de construcción, identificar oportunidades ocultas y encontrar puntos en común entre facciones en conflicto.

La crisis en Hamburgo

En 2016, Alemania decidió acoger a 1 millón de refugiados de Medio Oriente, y Hamburgo se encargó de encontrar vivienda para unas 80,000 familias en una ciudad con menos de 2 millones de habitantes. En ese momento, la ciudad había estado atrapada durante décadas en conversaciones improductivas sobre leyes de zonificación, luchando por construir suficientes viviendas para sus propios residentes.

Tres desafíos tienden a salir a la luz en situaciones de toma de decisiones colectivas, y Hamburgo no fue la excepción:

1. Los procesos y los incentivos están rotos.

El proceso tradicional para lograr algo (en este caso, construir nuevas viviendas) implica docenas de pasos e instituciones, cada una con su propia lógica procedimental y cultura interna. Las partes interesadas no tienen incentivos para unirse. En Hamburgo, la ciudad luchaba por construir algo porque cada proyecto requería la aprobación de una docena de burocracias, a menudo escleróticas y opacas.

2. La información es cada vez más abundante y no se distribuye por igual.

Cada decisión (en este caso, sobre desarrollos específicos o leyes de zonificación) involucra enormes cantidades de información en diferentes ámbitos: desde las preferencias de los residentes y documentos técnicos hasta métricas de tráfico y uso. Además, los procesos a menudo se expresan en documentos extensos, detallados y técnicos que la persona promedio no puede comprender.

3. Otras inequidades.

Los actores dominantes poseen una amplia gama de herramientas para bloquear las transformaciones. En este caso, los propietarios pueden detener los desarrollos urbanos mediante regulaciones de preservación histórica, requisitos de tamaño mínimo de lote, restricciones de altura, etc.

Cómo ayudó CityScope

La IA puede ayudar a resolver estos desafíos y mejorar la forma en que los grupos toman decisiones juntos. Ariel Noyman, uno de los ingenieros clave detrás de CityScope, nos dijo que su equipo diseñó la plataforma para cumplir con cuatro funciones clave:

— Insight (perspectiva): Construir un modelo dinámico de las condiciones sociales, económicas y ambientales mediante recopilación integral de datos, escaneo ambiental, análisis de transacciones, análisis de opiniones y visualización con retroalimentación.

— Predicción: Identificar necesidades y simular el impacto de intervenciones alternativas evaluando miles de escenarios hipotéticos.

— Transformación: Iterar posibles intervenciones en caminos de acción validados.

— Consenso: Involucrar a las partes interesadas en un proceso de toma de decisiones compartido y facilitado para alcanzar una visión unificada del futuro.

Así fue como estas funciones se desarrollaron en el proceso de trabajo con residentes y planificadores en Hamburgo para avanzar.

El primer paso consistió en recopilar la mayor cantidad de datos posible. CityScope recurrió a datos sobre vivienda y leyes de zonificación, pero también sobre desarrollo económico, patrones de compra, eventos y servicios de la ciudad, transporte e infraestructura, oportunidades de empleo, diversidad demográfica, impacto ambiental, seguridad y más. También aplicó encuestas a los residentes para recopilar sus preferencias.

Para ofrecer perspectiva, la plataforma correlacionó las dimensiones centrales de la vivienda (densidad y diversidad de personas) con indicadores de desempeño como consumo de energía, seguridad, preferencias de los residentes y más. Con esos datos, la plataforma analizó la relación entre vivienda y calidad de vida en el statu quo.

Luego, la plataforma pasó a hacer predicciones sobre las tendencias actuales y transformaciones hipotéticas, identificando restricciones que podría ser valioso modificar en el camino. CityScope destacó, por ejemplo, la infrautilización sistemática de propiedades comerciales. También señaló las áreas donde los servicios públicos tenían más probabilidades de verse afectados y aquellas con la mayor capacidad para recibir a nuevos residentes.

Una vez realizado el análisis, CityScope mostró los resultados en un diagrama simple y fácil de entender para ayudar a los ciudadanos y a otros participantes a ver fácilmente cómo los posibles cambios afectarían los indicadores clave que reflejan las prioridades comunes de los residentes de la ciudad.

Haciendo que la toma de decisiones sea más democrática

Mediante su uso de IA, CityScope aborda los principales desafíos que identificamos en la planificación urbana, y en la toma de decisiones colectivas en general:

Primero, sortea los lentos procesos burocráticos. Al agregar todos los datos relevantes en un modelo dinámico, CityScope analiza compensaciones mejor de lo que los funcionarios de la ciudad podrían hacerlo por sí mismos, porque integra todas las perspectivas y prueba miles de alternativas. El resultado es un proceso considerablemente más ágil, y además uno que toma en cuenta más perspectivas con mayor precisión.

Segundo, resuelve el problema de la sobrecarga y la asimetría de información. Al recopilar y procesar grandes cantidades de datos, y luego proporcionar visualizaciones claras y métodos para interactuar y compartirlos, CityScope elimina las barreras informativas que favorecen a quienes tienen más recursos sobre aquellos que carecen de dinero, tiempo o experiencia, brindando a cualquiera la oportunidad de comprender y proponer cambios.

Tercero, CityScope permite que toda la comunidad encuentre un camino hacia el consenso, no solo la élite. Los residentes pueden no estar de acuerdo sobre este o aquel proyecto de vivienda, pero pueden encontrar puntos en común en torno a prioridades compartidas. Al cambiar el enfoque de la deliberación de proyectos o leyes específicas a prioridades más amplias para la ciudad, CityScope replantea la discusión hacia una visión más global.

Dieciocho meses después de que comenzara la asociación con CityScope, Hamburgo no solo había alojado a miles de refugiados: los había distribuido estratégicamente a lo largo de la ciudad para maximizar la cohesión social, la oportunidad económica y la resiliencia comunitaria. Desde entonces, la ciudad ha estado integrando CityScope en sus procesos de toma de decisiones de manera más amplia para transporte, uso de energía y regulación ambiental.

Más allá de CityScope

Los humanos no somos especialmente buenos para procesar grandes cantidades de información y traducirla en políticas. CityScope muestra que la IA puede ayudar.

Sin embargo, por sí solas, las plataformas como CityScope no pueden resolver problemas conflictivos. La mayoría de las decisiones colectivas siguen siendo inevitablemente propensas al conflicto, y aunque la IA puede ayudarnos a comprender y gestionar las concesiones, no puede hacer que desaparezcan. Ningún algoritmo, por muy sofisticado que sea, puede reemplazar una cultura de desacuerdo saludable y respeto mutuo. En Hamburgo, fueron los residentes y sus líderes quienes hicieron que esta conversación fuera productiva, no solo la plataforma en sí.

Lejos de ser un sustituto de la toma de decisiones humanas, estas plataformas ofrecerán un complemento poderoso: una manera de aprovechar los datos al servicio de objetivos comunes.

D

esde los comités de inversión que evalúan importantes gastos de capital hasta las revisiones de fases en I+D, las organizaciones dependen de los comités para tomar decisiones de alto riesgo. La lógica parece sólida: Si se reúnen diversas experiencias y puntos de vista, se identificarán soluciones integrales que ayuden a tomar decisiones importantes.

Sin embargo, aunque reunir a las “personas adecuadas” en la sala es necesario para una toma de decisiones sólida, es solo el primer paso. Incluso los expertos más calificados pueden fallar al compartir ideas cruciales. Esto se debe a que la dinámica de los comités y las normas no escritas pueden desalentar la divulgación abierta, dejando información crítica y desacuerdos atrapados en la mente de los individuos, sin llegar nunca a la discusión colectiva. Desde la autocensura hasta la interpretación del silencio como acuerdo, pasando por la supresión de las discrepancias, los grupos de expertos luchan habitualmente por sacar a la luz la información necesaria durante las discusiones para tomar una decisión acertada. El resultado es un cementerio de errores espectaculares y catastróficos, desde el desastre del transbordador espacial Challenger hasta la invasión de Bahía de Cochinos.

¿Por qué los comités suelen fallar al sacar a la luz información pertinente? ¿Y cómo puede revertirse su destino?

Nuestra investigación revela que no solo importa quién se sienta en la mesa, sino también cómo está estructurado el proceso del comité. Cambios simples en los protocolos del comité pueden moldear fundamentalmente los incentivos para compartir información, mejorando drásticamente la calidad de las decisiones y desbloqueando la inteligencia colectiva.

¿Por qué fracasan los comités?

A pesar de las muchas ventajas que aportan los comités, se sabe que los grupos de toma de decisiones enfrentan varios desafíos al sacar a la luz y procesar información. En el fondo, existen costos cognitivos, psicológicos y sociales asociados a compartir la información que poseen de manera privada los miembros individuales del comité. Todos estos desafíos provienen de una raíz común: compartir información única supone costos significativos para el individuo.

— Costos cognitivos. Nuestros límites cognitivos humanos a menudo hacen menos probable que se comparta información privada. Esto se debe a que los datos únicos o “no compartidos” suelen requerir un mayor esfuerzo cognitivo para recordarlos y expresarlos, especialmente cuando su relevancia para la discusión actual es incierta. El resultado es que los individuos en grupos tienden naturalmente hacia la información compartida y común, ya que es más fácil de recuperar, validar y discutir. Este sesgo hacia lo “fácilmente disponible” puede llevar a los equipos a privilegiar la redundancia sobre el descubrimiento.

— Costos psicológicos. Compartir información privada introduce una forma de vulnerabilidad psicológica que los individuos prefieren evitar. Expresar un punto de vista divergente o plantear una preocupación previamente no mencionada implica el riesgo de estar equivocado, o peor aún, de ser percibido como fuera de sintonía con el grupo. Este fenómeno, conocido como aprehensión a la evaluación, puede ser especialmente agudo en equipos jerárquicos o de alto estatus, donde los errores conllevan sanciones reputacionales y profesionales. Los individuos pueden autocensurarse no porque carezcan de ideas valiosas, sino porque el costo psicológico de un posible juicio o rechazo supera los beneficios percibidos de contribuir.

— Costos sociales. La dinámica social de los entornos grupales puede desalentar aún más la introducción de información no compartida. Los grupos tienden a recompensar el consenso y la cohesión, creando presiones sutiles que refuerzan la conformidad. Discutir conocimientos comunes ayuda a generar vínculos y refuerza un sentido de alineación, mientras que introducir datos nuevos o contradictorios puede parecer disruptivo. Las motivaciones sociales como la mejora mutua, en la que los miembros ganan credibilidad al afirmar un entendimiento compartido, pueden conducir a un ciclo donde los miembros buscan validación más que precisión. En tales entornos, las mismas normas que fomentan la armonía también pueden suprimir la diversidad de pensamiento necesaria para una toma de decisiones rigurosa.

Cuando los procesos del comité no fomentan activamente la aparición de perspectivas diversas, los participantes naturalmente adoptan comportamientos más seguros: discutir lo que todos ya saben, buscar el consenso y minimizar el riesgo personal al limitar sus aportaciones. Estos fallos no son consecuencias inevitables de la toma de decisiones en grupo. Más bien, son resultados predecibles de un diseño defectuoso del comité. Como demuestra nuestra investigación, los cambios sutiles en la forma en que operan los comités pueden conducir a mejoras significativas en el intercambio de información, desbloqueando el verdadero potencial de la experiencia colectiva reunida en el comité.

Hacia una mejor toma de decisiones en grupo

Las organizaciones que buscan mejorar la calidad de sus juicios colectivos deben ir más allá de seleccionar participantes expertos. Necesitan mecanismos deliberados que motiven a los miembros a sacar a la luz y asimilar ideas diversas, cuestionar suposiciones y colaborar de forma constructiva. Nuestra investigación ofrece tres ideas clave para estructurar las reuniones grupales:

1. Enfóquese en el proceso del comité, no solo en los resultados. La toma de decisiones efectiva del comité depende no solo de quién está en la sala, sino también de si la estructura de la reunión alienta a los miembros a contribuir plenamente con sus conocimientos. Una conclusión clave de nuestra investigación es que la manera en que se conducen las reuniones (especialmente los incentivos incorporados en procedimientos como los protocolos de votación) influye en cuán profundamente los miembros participan, comparten información privada y buscan perspectivas diversas. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se enfocan en el resultado de la decisión y pasan por alto la mecánica que la produce. Esto conduce a un enfoque en lograr consenso y avanzar. Pero la calidad sostenible de las decisiones depende de crear protocolos que reduzcan las barreras a la participación y fomenten el aprendizaje.

2. Aborde las barreras de estatus y comunicación de manera directa. En comités de alto rendimiento, encontramos un tiempo de habla más equilibrado y un mayor uso de lenguaje que promovía la búsqueda de hechos y el intercambio de puntos de vista. Estas características no son accidentales: reflejan un entorno donde se cultiva activamente la seguridad psicológica. Los líderes desempeñan un papel clave en este aspecto. Deben monitorear y gestionar los patrones de participación, fomentar un compromiso genuino y reforzar positivamente las aportaciones que desafían el consenso o introducen nueva información. Cuando los miembros se sienten seguros para hablar y son invitados a cuestionarse entre sí, es más probable que salgan a la luz ideas no compartidas que son críticas para tomar decisiones sólidas.

3. Estructure deliberadamente las discusiones previas a la votación y adopte la votación simultánea. Los momentos de mayor valor en las decisiones grupales ocurren antes de la votación, cuando los puntos de vista diversos chocan, se superponen y se integran en una comprensión compartida. Anime a los miembros del comité a hacerse preguntas entre sí. Una táctica sorprendentemente poderosa es implementar la votación simultánea utilizando botones electrónicos, lo cual impide que los miembros vean cómo votan los demás en tiempo real. A diferencia de la práctica común de ir alrededor de la sala uno por uno, la votación simultánea reduce la influencia social y los efectos de “manada”. Cuando los participantes saben que deben formar un juicio independiente, participan con mayor intensidad durante la discusión. Nuestra investigación muestra que este simple cambio procedimental puede mejorar significativamente la calidad de las decisiones colectivas.

No se puede garantizar una toma de decisiones grupal perfecta. Pero sí se puede inclinar la balanza a favor del éxito mediante el diseño deliberado de procesos que incentiven la franqueza, la curiosidad y el desafío crítico.