Investigación: Cómo delegar estratégicamente la toma de decisiones

L

a delegación efectiva es fundamental para el éxito gerencial. Sin embargo, algunas de nuestras investigaciones recientes han demostrado que los empleados pueden considerar la delegación en la toma de decisiones como una carga que preferirían evitar.

En nuestros estudios, que incluyeron a 2,478 participantes estadounidenses en una combinación de experimentos controlados y encuestas, descubrimos que delegar responsabilidades en la toma de decisiones tenía costos interpersonales significativos para quienes delegaban. Sin embargo, también descubrimos que los gerentes pueden cambiar cómo y cuándo delegan decisiones, de modo que los empleados se sientan empoderados en lugar de agobiados.

Los costos interpersonales de la delegación en la toma de decisiones

Pedimos a 181 empleados que recordaran una ocasión en la que se les hubiera pedido tomar una decisión o dar un consejo. Luego, les preguntamos cuán dispuestos estarían a ayudar al solicitante con una decisión en el futuro. Aquellos que recordaron haber sido delegados eran menos propensos a querer ayudar a la misma persona en una decisión futura.

En otro estudio con 195 participantes, pedimos a las personas que eligieran entre dos candidatos para un puesto gerencial; (pero antes interactuaron con los candidatos a través de un chat en línea). Uno de los candidatos pedía consejo a los participantes y el otro delegaba en ellos la elección. Los participantes eran más propensos a contratar al candidato que pedía consejo que al que delegaba la elección.

Encontramos el mismo patrón en otro experimento en el que participaron 173 trabajadores en línea. Los trabajadores a los que se les había delegado una decisión, en comparación con aquellos a los que se les había pedido un consejo, eran significativamente más propensos a poner fin a su relación con su compañero de equipo.

Dado lo perjudicial que puede ser la delegación en la toma de decisiones, nos preguntamos: ¿Existen factores que puedan contrarrestar estos efectos negativos y mejorar la percepción que los empleados tienen de quienes delegan?

Cómo delegar decisiones

Resulta que las personas que participaron en nuestros estudios pensaban que pedirles que tomaran una decisión era menos justo que pedirles consejo, y que esta sensación de injusticia hacía que tuvieran una visión más negativa de aquellos que delegaban.

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes delegar decisiones sin parecer injustos? Nuestra investigación ofrece tres consideraciones importantes:

(1) Delegar decisiones con resultados positivos.

En un experimento controlado, pedimos a 578 participantes que imaginaran que se les pedía que tomaran una decisión o que dieran un consejo. Para la mitad de los participantes, esta decisión se relacionaba con despidos (un resultado negativo) y para la otra mitad, con bonos (un resultado positivo). A continuación, los participantes indicaron qué tan justo les parecía el solicitante.

Cuando la decisión se relacionaba con despidos, nuevamente descubrimos que la delegación en la toma de decisiones (en comparación con la búsqueda de consejos) tenía un costo interpersonal, disminuyendo la disposición a ayudar con decisiones futuras. Sin embargo, cuando la decisión se relacionaba con bonos, no había costo alguno por delegar la decisión.

(2) Responsabilizar a los empleados de las decisiones que corresponden a sus funciones.

Los gerentes también pueden evitar los costos interpersonales de la delegación en la toma de decisiones cuando existe una razón contextual que justifique transferir la responsabilidad de la decisión.

Planteamos la hipótesis de que, cuando una decisión potencial se encuentra directamente dentro del alcance de alguien, la solicitud de tomarla parece más legítima y se considera más justa.

(3) Limitar las posibles consecuencias para los colegas.

Por último, los gerentes pueden ser capaces de evitar los costos interpersonales de delegar decisiones cuando la decisión afecta principalmente sólo al delegado. Pusimos a prueba esta idea en un estudio en el que participaron 981 participantes.

Cuando una decisión afectaba a su propio horario, desaparecían los costos interpersonales de la delegación en la toma de decisiones, en comparación con pedir consejos. Las personas pueden estar más dispuestas a asumir la responsabilidad cuando sólo ellas pueden sufrir las posibles consecuencias de la elección.

Artículo en inglés

Effective delegation is critical to managerial success. Yet, some of our recent research has shown that employees can view delegated decision-making as a burden that they would prefer to avoid.

Across our studies, which included 2,478 U.S. participants in a mix of controlled experiments and surveys, we found that delegating decision-making responsibilities had significant interpersonal costs for delegators. But we also found material ways that managers can alter how and when they delegate decisions, so that employees feel empowered rather than burdened.

THE INTERPERSONAL COSTS OF DECISION DELEGATION

We asked 181 employees to recall a time they had either been asked to make a decision or been asked for advice. Then we asked participants how willing they would be to help the requester with a decision in the future. Those who recalled being delegated to were less willing to help the same person with a future decision.

In another study of 195 participants, we asked people to decide between two candidates for a managerial role, but first they interacted with the candidates through an online chat. One candidate asked participants for advice and the other delegated a choice to them. Participants were significantly more likely to hire the advice seeker, rather than the delegating candidate.

We found the same pattern in another experiment involving 173 online workers. Workers who had been delegated to, compared with those who were asked for advice, were significantly more likely to end their relationship with the teammate.

Given how detrimental decision delegation can be, we wondered: Are there any factors that can offset these negative effects and improve how employees view delegators?

HOW TO DELEGATE DECISIONS

It turns out that the people in our studies thought being asked to make a decision was less fair than being asked for advice, and that this sense of unfairness made them view delegators more negatively.

So how can managers delegate decisions without seeming unfair? Our research offers three important considerations:

(1) Delegate choices with positive outcomes.

In a controlled experiment, we asked 578 participants to imagine either being asked to make a decision or to give advice. For half of the participants, this decision concerned layoffs (a negative outcome), and for the other half, it concerned bonuses (a positive one). The participants then indicated how fair they felt the requester was.

When the decision concerned layoffs, we again found that decision delegation (versus advice seeking) was interpersonally costly, yielding a lower willingness to provide help with future decisions. Yet when the decision concerned bonuses, there was no cost of decision delegation.

(2) Give employees responsibility for decisions that fall within their roles.

Managers can also avoid the interpersonal costs of decision delegation when there’s a contextual reason why it may make sense to transfer decision responsibility.

We hypothesized that when a potential decision lies squarely within someone’s wheelhouse, the request to make it would seem more legitimate and be viewed as more fair.

(3) Limit the potential consequences to colleagues.

Finally, managers may be able to avoid the interpersonal costs of decision delegation when the decision primarily affects the delegate alone. We tested this idea in a study where 981 participants.

When a decision concerned their own schedule, the interpersonal costs of decision delegation, as compared to advice seeking, disappeared. People may be more willing to take responsibility when only they may suffer any potential consequences of the choice.