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os equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartirlas? Con frecuencia, observamos equipos altamente diversos que exhiben patrones de cumplimiento obediente y un pensamiento grupal sofocante.

¿Cómo puede cambiar esa cultura? ¿Cómo puede persuadir a un equipo para que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias, creando así una incubadora de innovación, y hacerlo de una manera que no resulte en resentimientos, ira o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: Si un patrón de comportamiento compartido es una norma, un conjunto de normas constituye la cultura. Las normas son los componentes básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es, en esencia, la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista contradictorios. Aunque el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, también es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Requiere autocontrol, compostura y regulación emocional por parte de los miembros del equipo, y a menudo genera intensas emociones negativas y actitudes defensivas.

Los equipos no adoptan un patrón de disenso constructivo por inercia, pero con práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. He aquí ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo: Cuando los ejecutivos chocaban de manera intelectual, inevitablemente también chocaban a nivel personal. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de colegialidad superficial intercalada con episodios de intenso conflicto interpersonal.

Cuando el CEO llamó la atención sobre este patrón y expresó su deseo de establecer el disenso constructivo como un objetivo, hubo risas y sarcasmo. Sin embargo, con el tiempo, el objetivo generó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. Poco a poco, el equipo comenzó a reforzar un patrón de participación equitativa formulando preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de simplemente responder. Así lograron compartir sus opiniones con mayor honestidad y evitar ataques personales y escaladas emocionales.

2. Establecer reglas básicas y asegurar el compromiso.

Cuando un equipo no define sus reglas básicas y términos de compromiso, esa ambigüedad persistente permite que los individuos incurran en un disenso destructivo. No es estrictamente necesario codificar las normas de participación; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como una norma sin ningún tipo de documentación. Sin embargo, los equipos que lo hacen mejor son aquellos que refuerzan consistentemente las expectativas de comportamiento.

3. Seguir el proceso de cuatro pasos para el disenso constructivo.

Un disenso constructivo efectivo sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

— Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicios, análisis ni críticas.

— Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad a través de la escucha activa y la formulación de preguntas.

— Fricción: Desafiar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descartarlas.

— Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para un análisis más profundo.

Al exponer esta secuencia, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: Es vital para la innovación, pero difícil de establecer como una norma prevaleciente.

4. Explicar cómo se produce la innovación en las intersecciones.

La innovación suele tener una naturaleza interfuncional. Sin embargo, con frecuencia, nadie se responsabiliza de las intersecciones entre funciones ni es experto en todas ellas, lo que hace que estos entornos sean un terreno fértil para el disenso y el desacuerdo. Cuando haga notar esto a sus empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser tanto aleccionador como empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden a abandonar la mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad compartida.

5. Cultivar una profunda confianza y una alta tolerancia hacia la franqueza.

Cuando los miembros de un equipo desarrollan conexiones personales más profundas entre sí, tienden a adquirir el coraje para expresar lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. Una profunda confianza entre colegas les brinda previsibilidad positiva respecto a los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una alta tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso suele ser más fácil de aceptar cuando se origina en intenciones genuinas.

6. Utilizar los roles asignados para practicar el disenso constructivo.

Para que el disenso constructivo se convierta en una norma no basta con animar a los demás, también se requiere práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de defender un punto de vista contrario cada vez que se presente una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes perspectivas, puede pedir a los miembros del equipo que defiendan las posturas de sus compañeros.

7. Liderar con indagación.

En nuestra experiencia con equipos de distintos grupos demográficos y culturales, hemos identificado un patrón consistente: Cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, el disenso constructivo se ve inmediatamente comprometido. A estas interacciones las llamamos “colisiones frontales”, y aunque los miembros del equipo intenten ser objetivos y evitar la crítica personal, estas colisiones suelen generar emociones intensas y reacciones defensivas. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable será que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando el esfuerzo de manera intencional o involuntaria.

En lugar de confrontar directamente la opinión de otra persona, practique lo que llamamos disenso de “ángulo suave”, guiándose por la indagación. Utilice preguntas como:

— ¿Por qué siente eso?

— ¿Consideraría otra manera de ver esta situación?

— ¿Puedo compartir mi experiencia, que podría ser un poco diferente?

— Si le explico otro enfoque, ¿podría decirme qué piensa?

8. Modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo.

Si usted es el líder de un equipo, recuerde que sus miembros aprenden principalmente a través de la observación y la imitación de su comportamiento. El poder posicional es tanto un activo como un pasivo. Sea el primero en generar ideas y el último en colisionarlas.

Si asume el liderazgo de manera autocrática, su equipo se replegará en un modo de autopreservación. Recuerde que entre el paso 1 (generación) y el paso 3 (fricción) está el paso 2 (aclaración). Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer el tono adecuado desde el inicio del disenso constructivo, use su voz con prudencia y moderación, luego saque conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.

Desbloquear la innovación a partir de perspectivas diversas es la esencia del disenso constructivo. Como norma, o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no encuentra la forma de participar en un disenso constructivo, se limitará a mantener el statu quo. Pero si puede, esa norma liberará su verdadero potencial innovador.

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magine que está en una reunión en la que se acaba de presentar una nueva idea que representa un cambio radical con respecto a las prácticas habituales de su empresa. El presentador se muestra confiado en seguir adelante, pero su voz se ve rápidamente superada por una cacofonía de opiniones, que van desde una fuerte oposición hasta el apoyo entusiasta. ¿Cómo puede darle sentido a todo ese ruido? ¿Qué peso debe darle a cada una de estas opiniones? ¿Y qué dice este desacuerdo sobre la idea?

En un artículo reciente, publicado en Nature Human Behavior, exploramos por qué las personas no están de acuerdo sobre el valor de una idea. A través de una combinación de estudios experimentales y de archivo, descubrimos que cuanto más novedosa es una idea, más discrepancias hay sobre su valor. En este artículo, evaluamos nuestros hallazgos para proponer estrategias respaldadas por la investigación que ayuden a su equipo a generar consenso al evaluar nuevas ideas.

Cómo pueden afectar los criterios a la percepción de valor

Cuanto más nueva es una idea, menos probable es que exista un punto de referencia común o criterios para evaluarla. A falta de un marco de evaluación definido, cada persona se verá obligada a crear su propia versión idiosincrásica, teniendo en cuenta diferentes intereses o posibles recompensas. Esto puede dar lugar a conclusiones diferentes sobre el valor de la misma idea. Propusimos que cuanto más novedosa sea una idea, mayor será el número de criterios diferentes utilizados, lo que resultará en una mayor divergencia de creencias sobre su valor.

Comparar novedad y valor

Para probar nuestras hipótesis, realizamos varios estudios. En el primero, utilizamos 1,088 propuestas comerciales del reality show “Shark Tank” y pedimos a 1,927 participantes estadounidenses que clasificaran la novedad de las propuestas. Seleccionamos las 250 más novedosas y las 250 menos novedosas, y pedimos a 1,000 nuevos participantes estadounidenses que clasificaran el valor de las propuestas. Como era de esperar, descubrimos que cuanto más novedosa era la propuesta, mayor era la variabilidad de su valor previsto.

El problema de los marcos de referencia desiguales

A continuación, evaluamos cómo los marcos de referencia compartidos o diferentes influían en las creencias sobre el valor. En nuestro tercer estudio, clasificamos a 200 participantes estadounidenses en dos grupos y les pedimos que evaluaran el arte creado por una sociedad alienígena en un planeta lejano. El primer grupo vio pinturas del artista A, muy aclamadas en la sociedad alienígena; el segundo grupo, del aclamado artista B. Cada grupo vio 20 pinturas que contenían una mezcla de obras de los dos artistas. Luego, se pidió a los grupos que evaluaran el valor de las obras que vieron. Descubrimos que cada grupo consideraba que el arte de su propio artista prototípico era el más valioso, y que el arte del otro artista tenía un valor inferior, confirmando nuestra teoría de que cuando las personas tienen diferentes puntos de referencia para la evaluación, sus juicios de valor difieren, incluso para las mismas obras de arte.

También probamos si asociar el valor con la novedad afectaría la variabilidad. En nuestro cuarto experimento, pedimos a 200 participantes estadounidenses con experiencia en el sector de la hostelería que evaluaran 19 ideas de bocadillos muy novedosas y 19 ideas de bocadillos poco novedosas, determinadas mediante una encuesta previa. Dividimos a los participantes en dos grupos: grupo de referencia y grupo de novedad como valor. Pedimos a ambos grupos que evaluaran el valor de los bocadillos, sin embargo, en el grupo de novedad como valor preguntamos: “En un restaurante especializado en bocadillos que nadie ha probado antes, ¿qué tan exitoso sería este bocadillo como elemento del menú?”

Al igual que en otros estudios, se observó una gran variabilidad en las valoraciones de las ideas de bocadillos en el grupo de referencia. Sin embargo, en el grupo al que se le pidió que evaluara los bocadillos para un restaurante centrado en la novedad, descubrimos que esta tendencia desapareció, lo que sugiere que proporcionar a las personas criterios claros para la evaluación mitigó la tendencia a la variabilidad en los juicios de valor sobre ideas novedosas.

Cómo afecta el desacuerdo a la evaluación

Finalmente, para comprobar el impacto que el desacuerdo o la variabilidad tienen en la percepción del valor, reclutamos a 401 participantes estadounidenses con experiencia en inversiones. Les dijimos que se les pediría que calificaran su disposición a invertir en un producto electrónico innovador, pero que primero recibirían las valoraciones del producto de sus amigos cercanos y asesores. En un grupo se observó una gran variabilidad en las valoraciones de los asesores, ya que algunos valoraban muy positivamente el producto y otros le daban una puntuación baja. En el otro grupo, los asesores tenían opiniones muy dispares, y la mayoría consideraba que el producto tenía un valor medio. A continuación, se pidió a los participantes que calificaran el valor de la inversión, su probabilidad de invertir, el riesgo que veían en la inversión y lo novedoso o único que les parecía el producto.

Confirmando nuestra hipótesis, los participantes del grupo de alta variabilidad tenían menos probabilidades de decir que invertirían y consideraban que la inversión era más riesgosa, aunque ambos grupos consideraban que la idea era igualmente novedosa. Esto confirma nuestra teoría de que la variabilidad, o el desacuerdo en sí mismo, y no solo la novedad de una idea, hace que las personas sean menos propensas a invertir en ella.

Nuestra investigación respalda la idea de que diferentes modelos de evaluación pueden generar grandes diferencias en las percepciones del valor de una misma idea, y que el conflicto causado por creencias divergentes sobre el valor también puede dar lugar a evaluaciones negativas de las nuevas ideas. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes evitar estos desacuerdos y lograr que sus evaluadores estén de acuerdo? Ofrecemos las siguientes sugerencias:

Cómo crear consenso

Puede resultar tentador interpretar los comentarios contradictorios sobre una idea como una señal de que la idea es mala y debe rechazarse. Sin embargo, considerar la controversia como una señal de ambigüedad, en lugar de negatividad, puede ayudarle a ver también oportunidades ocultas, además de riesgos. Proponemos utilizar los comentarios contradictorios como una señal de que necesita explorar los criterios en los que se basan los evaluadores para tomar decisiones sobre el valor de una idea.

Recopilar información sobre los marcos de referencia de los evaluadores.

Haga preguntas a los evaluadores como: ¿Con qué ideas está comparando esta nueva idea? ¿En qué se basa para encontrar el éxito o el fracaso de esos puntos de referencia? ¿Cómo se vería el éxito con esta idea? ¿Cómo sería el fracaso?

Investigaciones previas han demostrado que las personas a menudo asumen incorrectamente que los demás comparten su forma de pensar. Al identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes perspectivas, los evaluadores pueden utilizar el debate para crear un consenso en torno a los factores más pertinentes para evaluar una nueva idea.

Desarrollar criterios para centrar los debates.

Otra forma de llegar a un consenso es crear y difundir criterios con anticipación. Pida a los empleados que evalúen la idea en función de factores específicos en comparación con las ofertas existentes. Ofrecer puntos de referencia compartidos puede ayudar a centrar el debate.

Las ideas creativas son importantes para mantener la relevancia de las empresas y ayudarlas a crecer y adaptarse. También lo es la diversidad de opiniones. Comprender por qué es más probable que las personas estén en desacuerdo sobre el valor de las ideas creativas genera oportunidades para anticipar cuándo puede producirse una falta de consenso. Comprender la falta de consenso es una señal para investigar, evaluar y ponderar el razonamiento que utilizan los diferentes evaluadores, ayudará a facilitar la toma de decisiones reflexivas, contribuyendo a superar lo que, de otro modo, puede ser una barrera significativa para la innovación.