Desjerarquización archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/desjerarquizacion/ Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 07 May 2025 16:35:25 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Desjerarquización archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/desjerarquizacion/ 32 32 242473640 ¿Cuál es el futuro de los mandos intermedios? https://dirigehoy.info/cual-es-el-futuro-de-los-mandos-intermedios/ Thu, 08 May 2025 11:30:27 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271650 Tal vez, Peter Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

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¿Cuál es el futuro de los mandos intermedios?

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o han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, “el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media”.

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De supervisores a agentes de cambio

Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles Edward Wilson de administración de empresas en la HBS, y Jorge Tamayo es profesor asistente en la HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la «desjerarquización», es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

De villanos a vitales (en una cantidad razonable)

Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM. Actualmente, es directora de Kraft Heinz y asesora sénior del Boston Consulting Group.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de “actuar rápido y romper las reglas” que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros “The Practice of Management” (1954) y “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

There has been no shortage of questions and predictions about the end of middle management — from the pages of HBR in 2011 to the BBC four years later.

More recently, there have been new warnings about the demise of this role. Gartner predicts that through 2026, “20% of organizations will use AI to flatten their organizational structure, eliminating more than half of current middle management positions.”

We reached out to experts and asked: What’s the future of middle management, really? Here are their answers, edited for clarity.

FROM LINE MANAGERS TO AGENTS OF CHANGE

RAFFAELLA SADUN IS THE CHARLES EDWARD WILSON PROFESSOR OF BUSINESS ADMINISTRATION AT HBS AND JORGE TAMAYO IS AN ASSISTANT PROFESSOR AT HBS.

Organizations today face significant technological and competitive shifts that are reshaping how they operate. Advances in generative AI are no longer confined to routine tasks; they now encroach on white-collar, managerial functions. To remain competitive, organizations must reduce the bureaucratic distance between senior leadership and end customers, enabling greater agility and responsiveness.

One response to these shifts has been the call for delayering — the removal of middle management to improve productivity, agility and employee motivation. But this overlooks a crucial reality: middle managers have never been more important.

Their significance rests on two key functions.

First, as the link between front line employees and senior leadership, middle managers have direct access to customer insights. They are uniquely positioned to detect shifts in customer needs and relay this critical information to decision-makers.

Second, middle managers serve as coaches and mentors, translating strategic shifts into action at the ground level. As technological change reshapes job roles, they guide employees through transitions, helping them acquire new skills and adapt to evolving responsibilities. Recent research underscores this point: middle managers play an essential role in motivating employees to pursue training, facilitating the development of human capital, and supporting workers as they navigate career paths within organizations. They also act as key intermediaries in supervising and interpreting AI-driven tasks, ensuring that automation enhances — rather than replaces — human expertise.

While eliminating middle management would be counterproductive, this does not mean that organizations can afford to maintain the status quo. As firms rethink their decision-making processes and organizational structures, our ongoing research finds that middle managers must develop new skills and embrace new responsibilities. Their role is shifting from oversight to facilitation, from monitoring to capability-building.

In essence, middle managers must become change agents.

The problem is, in many organizations, middle managers are not empowered to perform this role. For example, instead of leveraging them to understand customer needs or to coach and motivate employees, companies often assign middle managers to routine administrative tasks that could easily be automated. This misallocation of responsibilities dramatically reduces their potential impact. Rather than supervising day-to-day processes, middle managers should be guiding employees through skill transitions, facilitating collaboration across teams and helping integrate new technologies into operations.

Middle management is not an obstacle to agility — it is a cornerstone of it. Organizations that recognize this will be best positioned to thrive in an era of rapid change.

FROM VILLAINS TO VITAL (AT A REASONABLE NUMBER)

DIANE GHERSON IS THE FORMER CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER OF IBM, A DIRECTOR OF KRAFT HEINZ AND A SENIOR ADVISER AT BOSTON CONSULTING GROUP.

Reviled as extra baggage and ridiculed as petty bureaucrats slowing things down, middle managers have long been the villains of corporate culture. The keepers of policies, programs, precedents, controls and compliance, they are in direct conflict with the “move fast and break things” leadership philosophy that has taken hold in many companies in the tech industry and beyond.

In my career, I have experienced firsthand the tension between moving fast and middle management pushback. Years ago, I hired a top executive to disrupt a sleepy department. He came with a new way of working that reconfigured work into iterative sprints and required coworking in a shared workplace. Frustrated with the slowness of our real estate and finance managers to respond to his requests to take down walls in the physical workspace, he showed up one day with a chain saw. I saw his frustration, and yet I also understood that middle management were doing their jobs, ensuring compliance with building permits, budgets and square foot per employee policies.

The issue was that they did not jointly own the same outcomes. The middle managers were rewarded for achieving functional goals, zero policy violations and meeting their budgets, and the easiest way to accomplish that was to resist change. It was not until we locked all the relevant middle managers in a room to solve the problem together that we were able to overcome the deadlock with a creative solution. This could not have happened with the chain saw — or without the middle managers in the room.

To be sure, technology has already disintermediated many of the roles of middle managers, taking them out of the loop for communications and coordination, and reducing their administrative tasks. Video and townhalls directly connect CEOs with their entire companies, and internal digital forums democratize access to information. Platforms like Slack and Jira enable employees from different units to find each other, self-coordinate and collaborate on tasks. Increasingly, AI is automating many of the approval, audit and reporting roles of the middle manager, and it’s entirely possible that this layer of responsibilities can be delegated in a flatter organization.

So, should the role endure? Peter Drucker’s work frequently emphasizes the critical role of managers — especially middle managers — in translating organizational objectives into action. His seminal books, such as The Practice of Management (1954) and Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973), discuss how managers serve as the crucial link between top management’s strategic vision and the operational realities of the organization. This element of the middle management role is not so easily marked for extinction. As organizations contend with an ever-growing list of uncertainties and change, middle managers are devoting time to helping their teams understand how to align with the company strategy, resetting priorities and reallocating budgets and resources and often buffering their front line workers from the hard-edge messages that can come from the top.

We have already learned the hard lessons of abandoning these tasks. At one time or another, companies like Zappos, Valve, and GitHub took out middle management and implemented some form of agile work models. As these organizations scaled, employees reported feeling disoriented in the absence of clear alignment with corporate objectives or where there was misalignment among unit goals, and the lack of middle managers compromised the ability to coordinate among engineering, legal, marketing, sales and other departments on key projects.

In the end, perhaps Drucker was right: we do need middle managers. But we just may need fewer of them.

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