I

magine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. La trampa de la experiencia

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser “la persona que tiene todas las respuestas”. Usted quiere que su identidad evolucione de “el experto que sabe” a “el líder que desarrolla expertos”: eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. La paradoja de la confianza inquebrantable

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo “no sé qué hacer”. El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional (“esta es una decisión realmente compleja”) son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal (“no sé qué hacer”).

3. La trampa del valor añadido

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto “añadir demasiado valor”. La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir “excelente, adelante”, usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

Conclusión

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

H

ay muchas razones por las que nos sentimos decepcionados a lo largo de nuestra carrera profesional: puestos de liderazgo, propuestas y premios que deseamos, pero no conseguimos. Las palabras y acciones de las personas en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad no están a la altura de nuestras expectativas.

Tras una decepción, con frecuencia se nos dice que debemos aguantar y seguir adelante. Pero este consejo subestima el impacto emocional que experimentamos, las decisiones que enfrentamos y el potencial de aprendizaje.

He aquí seis maneras de responder a la decepción con sensatez y ser estratégico en su próximo movimiento.

1. Gestione sus emociones

Empiece por reconocer y aceptar sus sentimientos y pensamientos sobre la decepción como algo natural. Analice su decepción, identificando sus emociones y etiquetándolas con palabras específicas. Identificar y nombrar sus emociones reduce su intensidad, guía su respuesta y le ayuda a trazar el camino más constructivo a seguir.

2. Revalúe sus expectativas

Revise lo que dijeron (o insinuaron) los responsables de la decisión sobre lo que estaban buscando. Póngase en su lugar y pregúntese: ¿Proporcioné la evidencia que necesitaban? Ya sea su impacto diario, su marca personal, la calidad de su propuesta o su desempeño en una entrevista, ¿qué tan bien defendió su caso?

3. Dese espacio para recuperarse

La decepción puede ser agotadora, afectándolo emocionalmente y mermando su motivación y productividad. Su bienestar y desempeño se recuperarán más rápidamente si se toma el tiempo y el espacio necesarios para reponer sus recursos internos. Esto no significa detenerse o retirarse durante meses, sino participar intencionalmente en actividades restaurativas fuera del trabajo.

4. Extraiga aprendizajes

Reflexionar sobre una decepción puede ser doloroso, por lo que suele ser tentador evitarlo por completo o hacerlo de manera superficial. Pero eso es desaprovechar una oportunidad de aprendizaje que podría aumentar sus posibilidades de éxito la próxima vez.

Pregunte a sus colegas y otras personas cercanas, incluso en casa, qué notaron sobre usted o qué recuerdan que comentó durante el proceso. A continuación, concéntrese en lo que necesita para crear la mejor versión de su futuro yo.

5. Reinicie su confianza

Es natural que surjan dudas sobre sí mismo cuando ha tenido un revés. Aunque estos pensamientos son comprensibles, quedarse atrapado en ellos lo frenará.

Empiece por poner este evento en perspectiva. Tómese un momento para repasar y reflexionar sobre sus logros previos. Vea el panorama completo y pregúntese: ¿Esto realmente importará dentro de un año?

Después, comience a dar pasos concretos para recuperar el impulso, ya sea ofreciéndose como voluntario para un nuevo proyecto, presentando otra idea o simplemente expresando su opinión en una reunión. Las pequeñas victorias reconstruyen la confianza.

6. Siga adelante

Identifique a los responsables de la toma de decisiones, patrocinadores, colaboradores, líderes informales, mentores y otras personas que lo apoyan, y cuénteles sobre sus aspiraciones, invitándolos a ayudarle. Dé más de lo esperado en su trabajo, demostrando qué tan bien se desempeña y que puede seguir avanzando. Sea una fuerza positiva, fortaleciendo su reputación como alguien con quien vale la pena trabajar y estar cerca.

Afrontar una decepción es un esfuerzo estratégico. Implica una serie de decisiones sobre cómo responder y qué hacer después. Si se hace mal, disminuye su reputación y perjudica sus perspectivas. Si se hace bien, fortalece su determinación, aclara su enfoque y lo posiciona para el crecimiento.