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isa acudió a mí en busca de ayuda al final de los primeros 90 días en su primer puesto directivo. Había comenzado con confianza, compartiendo su historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para lograr algunas victorias rápidas, pero pronto comenzaron a acumularse los problemas: los inversionistas estaban confundidos sobre la dirección estratégica, los empleados se sentían decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes seguían sin estar impresionados con el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de manera diferente. Descubrimos que, en su afán por impresionar a las partes interesadas, Lisa se había precipitado al tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo a aprender cómo funcionaba la organización. Había dejado que la vieja guardia bloqueara nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y no había abordado el bajo rendimiento de algunas divisiones.

También analizamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. En lugar de tomarse el tiempo necesario para desconectarse, recargar energías y plantearse cómo sería el éxito en un nuevo puesto, confió en lo que ya sabía y había hecho antes.

Lisa había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alto nivel. A continuación, se detallan los aspectos que hay que tener en cuenta, y lo que se debe hacer en su lugar.

1. La trampa de la persistencia

Es una situación demasiado familiar: Acuerda una fecha para dejar su puesto y comienza a delegar sus responsabilidades a otros.

Disfruta de la adulación y pasa el tiempo reflexionando sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que ofrece con gusto dado su sentido del deber y la necesidad de sentirse valorado. Le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones importantes que ha estado liderando.

En lugar de desconectarse poco a poco, sigue inmerso en el negocio que pronto dejará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para su próximo puesto.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

— Acuerde con su jefe sus responsabilidades, incluyendo cómo delegará el trabajo. Sea claro sobre hasta cuándo estará disponible, en qué se enfocará y a quién delegará responsabilidades.

— Identifique los miedos que pueden estar impidiéndole seguir adelante y defina las acciones que puede tomar para mitigarlos.

— Escriba los logros y las fortalezas de los que se sienta más orgulloso.

— Reconozca que la pérdida de responsabilidad e influencia puede resultar incómoda.

2. La trampa de la adrenalina

Terminar un rol puede dejarlo en un estado de euforia mientras disfruta de los elegios y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, por lo que busca el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad, usted es adicto a la adrenalina que viene con la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre puestos, pero no descansa ni se repone por completo.

Si bien es tentador mantenerse siempre en marcha, no será capaz de desarrollar la fortaleza que necesita para rendir al máximo, tanto al inicio de su nuevo puesto como a lo largo de su mandato.

En su lugar, aproveche el tiempo durante la transición para:

— Realizar un chequeo de su salud, tanto mental como física, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.

— Reflexionar sobre las emociones que pueda estar sintiendo, como el duelo por perder una parte de su identidad o la decepción de que su contribución e impacto hayan sido rápidamente olvidados con la llegada de su sucesor.

— Hablar con las personas que mejor lo conocen para pedirles su opinión sincera sobre cómo se está comportando y qué creen que debería cambiar.

— Analizar cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Así como seleccionar tres nuevos hábitos que pueda poner en práctica.

— Hablar de las exigencias de su nuevo rol con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combine sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionarán.

3. La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo aprendido durante el proceso de selección y comienza su investigación sobre las perspectivas y los problemas que enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya ha formado algunos juicios sobre lo que debe hacer, por lo que su atención se centra en cómo ejecutará su plan con rapidez, confianza y decisión.

El problema con este enfoque es que puede hacer que se concentre demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino hacia sus objetivos. Puede impedirle hacer suficientes preguntas o escuchar atentamente lo que otros le dicen.

En esta fase, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones (no juicios) para ponerlas a prueba sistemáticamente y con una mente abierta.

En su lugar, utilice estas prácticas durante el período de transición:

— Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros colegas. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.

— Identifique los sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado.

— Priorice la lista de preguntas a las que quiere dar respuesta y las hipótesis que desea probar.

— Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones a medida que busque identificar victorias rápidas y desarrollar un plan para la organización.

4. La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que funcionan bien. Esto incluye la forma en que toma decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizacional, fomenta determinados comportamientos e interactúa con los clientes y las organizaciones asociadas.

Si bien es bueno comenzar a aprender sobre su nueva organización durante su período de transición, hacerlo con una mentalidad fija es arriesgado. Este enfoque dogmático da lugar a decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar.

En su lugar, utilice un enfoque sistemático para aprender lo que la organización necesita de usted:

— Comience con ambición. Pregúntese: “En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué nos costaría ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?”

— Identifique las oportunidades que se ajusten a las fortalezas de la organización. Pregúntese: “¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que deberíamos considerar?”

— Comprenda los principales desafíos que impiden que la organización rinda al máximo y aproveche estas oportunidades.

— Compare esta imagen emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el nuevo contexto.

— Desarrolle un anteproyecto de la estrategia y el modelo organizacional, que pueda comenzar a probar en sus conversaciones cuando empiece a desempeñar el cargo.

Lo que haga antes de asumir un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y después. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha resultado útil en el pasado, pero corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y tomar la dirección equivocada. En su lugar, sea consciente de la transición, recargue su energía y sus relaciones, y aprenda lo que se necesita para triunfar en su nuevo puesto.

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medida que las organizaciones buscan reinventarse para estimular su crecimiento, a menudo buscan adquirir talentos de alto nivel que puedan aportar nuevas ideas, habilidades y liderazgo dentro de la organización. Sin embargo, contratar y retener talento sénior está plagado de desafíos. Además, las organizaciones pequeñas y medianas a menudo luchan por acceder y costear el talento de alto nivel necesario para impulsar su crecimiento.

En respuesta a estos desafíos, estamos viendo un nuevo enfoque en el que las empresas están contratando líderes fraccionales (es decir, talento sénior a tiempo parcial) que ocupan puestos clave de liderazgo. Estos líderes suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia, y combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico. Aunque poseen la experiencia para desempeñarse como ejecutivos de alto nivel a tiempo completo, optan por ofrecer sus habilidades a múltiples organizaciones, dedicando solo una fracción de su tiempo a cada una.

Ventajas y desventajas de contratar a líderes fraccionales

Hasta la fecha, las startups, junto con las pequeñas y medianas empresas (pymes), han sido las primeras en adoptar el talento fraccionario. Aunque sus necesidades pueden variar, estas organizaciones a menudo carecen de los recursos financieros o el volumen de trabajo necesarios para justificar la contratación a tiempo completo de ejecutivos sénior experimentados. En menor medida, hemos visto que las grandes organizaciones contraten líderes fraccionales para roles en áreas emergentes, como innovación, digitalización e inteligencia artificial, donde pueden aportar habilidades que no necesariamente se encuentran dentro de la empresa y que a menudo son de naturaleza experimental.

Más allá de las ventajas financieras que supone acceder a un líder experimentado por una fracción del costo, los líderes fraccionales pueden ofrecer una dinámica diferente a la de los CEOs. “Existe una asimetría de poder que dificulta que los empleados le digan al CEO lo que necesitan escuchar”, explica Jason Voiovich, un director de marketing y productos fraccional. “Como fraccionario, al no depender de una única empresa para obtener mis ingresos, tengo un mayor sentido de responsabilidad y me siento empoderado para iniciar conversaciones difíciles”.

No solo los CEOs se benefician. Con su profunda experiencia funcional, los líderes fraccionales a menudo actúan como asesores y mentores de otros líderes de C-suite. Barry Hurd, un director de marketing fraccional, describe su función como la de brindar asesoramiento experto a los directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) a tiempo completo: “He trabajado con un par de CMO que me han contratado simplemente para verificar su trabajo. Actúo como coach ejecutivo, aportando mis 30 años de sabiduría y experiencia”.

Los beneficios también se extienden a toda la organización. Dado que los líderes fraccionales suelen desempeñar múltiples funciones, tienen acceso a una amplia red profesional y están expuestos a diversos métodos de trabajo. Esta posición única les permite introducir nuevas ideas y prácticas en las organizaciones a las que sirven. “Mi colega fraccional está haciendo otras cosas cuando no está trabajando con nosotros y, a veces, también trae ese conocimiento, lo cual es muy útil”, dice Priya Narula, una fundadora que ha contratado talento fraccional para su startup.

Al mismo tiempo, no todos los roles son aptos para la cobertura fraccional, y no todos los ejecutivos de alto nivel están capacitados para ser buenos líderes fraccionales. Los fraccionarios no están disponibles para abordar todas las necesidades de una organización. Se hacen presentes para reuniones clave y son intencionales al involucrarse en actividades específicas que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos.

Los líderes fraccionales deben destacar en el uso efectivo de su tiempo entre múltiples clientes organizacionales. Deben cambiar hábilmente de contexto entre diversas tareas dentro de las operaciones comerciales y entre clientes de diferentes sectores. John Arms, CMO fraccional y cofundador de Voyageur U (un recurso de apoyo para aspirantes a fraccionales), también destaca la necesidad de que los líderes fraccionales se involucren en sus funciones con una mentalidad de servicio y abundancia, subrayando su compromiso de servir eficazmente a múltiples clientes como aliados a tiempo parcial.

Por último, un líder fraccional efectivo debe poseer una profunda experiencia y comprensión del trabajo que dirige, algo que sólo se consigue habiéndose desarrollado en esa función. Carol Fraser, una experimentada directora de recursos humanos fraccional, explica por qué esto es tan importante: “Recursos Humanos abarca 26 especialidades diferentes, desde nómina hasta desarrollo del liderazgo. Como directora de recursos humanos fraccional, se espera que tenga cierto nivel de comprensión y experiencia en todas estas especialidades para poder empezar a trabajar de inmediato en organizaciones de cualquier tamaño”.

3 conversaciones para crear compromisos fraccionales efectivos

La integración de un líder fraccional en su organización requiere consideración y planificación. Si bien existen similitudes con la contratación a tiempo completo, las dinámicas únicas de los compromisos fraccionales requieren tres conversaciones clave que son cruciales para abordar necesidades y expectativas específicas, garantizar una integración fluida y fomentar una asociación eficaz.

1. Comience con el trabajo, no con el puesto.

El trabajo fraccional comienza con la comprensión del trabajo que se debe realizar, no con la definición del puesto que se debe desempeñar.

Para adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales, los líderes organizacionales deben preguntarse:

— ¿Cuál es la necesidad real de esta función?

— ¿Qué tipo de inversión está dispuesta a hacer (o necesita hacer) la organización?

— ¿Es necesario que el trabajo sea a tiempo completo?

— ¿Cuál es el presupuesto?

— ¿Cuáles son las características clave que debe tener un líder en este puesto?

2. Asegure un buen ajuste.

Las organizaciones que tienen más probabilidades de beneficiarse de los líderes fraccionales, en particular aquellas que experimentan un crecimiento rápido, también necesitan flexibilidad para adaptarse a trayectorias de crecimiento inciertas y a las necesidades cambiantes de los roles.

Esto significa que ambas partes deben entablar conversaciones para establecer y gestionar las expectativas con respecto al puesto, sus responsabilidades y cómo podría evolucionar con el crecimiento de la organización. Es particularmente útil discutir el punto final de la relación fraccional antes de que comience. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden no anticipar la necesidad de un rol de tiempo completo y esperar que el líder fraccional permanezca en él indefinidamente. Otras organizaciones, especialmente aquellas con una trayectoria de crecimiento más rápida, pueden prever el crecimiento de la función hasta un punto en el que sea necesario un líder de tiempo completo.

3. Mantenga una relación efectiva.

Una relación fraccionaria exitosa exige una gestión activa y un esfuerzo intencional de ambas partes. Los líderes fraccionales deben ser deliberados al estructurar su tiempo y establecer límites claros con los clientes para garantizar un enfoque en las tareas esenciales.

Rachel Taylor, casamentera fraccional y exdirectora ejecutiva, destaca un error común: las organizaciones con prioridades en constante cambio tienen dificultades para medir el valor de sus compromisos fraccionarios. Estos cambios pueden generar malentendidos sobre las contribuciones de un líder fraccional, ya que los repetidos cambios de dirección pueden opacar sus logros.

Para prevenir estos problemas, es fundamental establecer una comunicación constante y abierta durante todo el proceso. Establecer métricas claras y controles periódicos puede garantizar que la organización y el líder fraccional estén alineados en cuanto a expectativas y logros.

En última instancia, la base de un compromiso fraccional exitoso se construye sobre la transparencia y la confianza. Adoptar un enfoque de comunicación excesiva puede ayudar a abordar de manera preventiva posibles malentendidos y alinear las expectativas.

Las organizaciones que necesitan líderes sénior, pero buscan flexibilidad y costos más bajos, harían bien en considerar a los líderes fraccionales. Al reinventar el enfoque tradicional de contratación de talento sénior, las organizaciones pueden acceder a talento experimentado y posicionarse para un crecimiento sostenible.