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a respuesta habitual a los problemas organizacionales es típicamente alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseñe la formación. Impártala. Avance.

Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso no funciona de esa manera. Aunque puede hacerlo sentir que está logrando algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una partida muy cara. Según la revista Training, las empresas destinan 16% de sus presupuestos a formar al personal.

Como líder, es su responsabilidad asegurar que cada programa sea relevante y alcanzable. En última instancia, la formación no será efectiva a menos que usted aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos claros de rendimiento e inste a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados.

Antes de dedicar recursos a un programa de capacitación, considere estas cuestiones:

¿Entrenar o no entrenar? 

Para empezar a renovar el enfoque de su empresa en cuanto a la formación, lo más importante a tener en cuenta es si ello es necesario. Haga estas preguntas:

1. ¿Cuál es la brecha que cree que la formación eliminará? Normalmente, hay una diferencia entre el rendimiento o comportamiento deseado y el real. Defina esa brecha antes de buscar soluciones. Si la brecha es el resultado de nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.

Si la gente no se ve afectada por la brecha que usted señala, no estarán interesados en arreglar nada. Cuando los participantes son curiosos y quieren aprender, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar conocimientos.

2. ¿Qué está causando la brecha? Después de identificar la brecha, explíquela más a fondo. No todas las lagunas son cuestiones de rendimiento.

Muchas lagunas se producen debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Apenas un 7% de los participantes en una encuesta de Gallup coincidió fuertemente en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otras investigaciones de Gallup sugieren que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que someter a los gerentes a la capacitación.

3. ¿Es necesaria la capacitación para arreglar la brecha? El entrenamiento siempre es caro, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más eficaces que se pueden implementar.

Antes de lanzarse sobre lo que cree que es la solución correcta, divida el problema. Siempre es mejor abordar el tema central.

Consiga el apoyo de los directivos. Una vez creado el plan de formación, los directores deben asignar el tiempo necesario para convertir esta tarea en una prioridad. Antes de tomar medidas, pregunte:

— ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad basada en su carga de trabajo actual.

— ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus jefes les preguntan.

— ¿Por qué sus jefes no les preguntan? Asumen que los gerentes lo están haciendo y que saben que es importante.

No se desarrollará un proceso de desarrollo de los empleados mediante la capacitación a menos que los altos dirigentes lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Aliente a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que han asistido a la capacitación. Haga que planteen preguntas como “¿Cómo aplicaría lo que ha aprendido?” Estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.

En la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Dado que la formación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deberían considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado de la inversión.

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os equipos son el motor de la máquina corporativa. Reúnen diversos conjuntos de competencias para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También es en ellos donde se forja la experiencia laboral y donde la cultura se vive en tiempo real. A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del entrenamiento. Un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa, pero no importa cuán efectivos sean los empleados por sí solos, sólo pueden contribuir al poder real del colectivo si sus jefes les proporcionan apoyo y entrenamiento de calidad como grupo.

Un enfoque basado en el equipo

Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del entrenamiento de equipos, que desplaza el foco del rendimiento individual al impacto colectivo. En este entorno, el papel de un líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, proporcionando apoyo y orientación, estableciendo rutinas y prácticas, y creando oportunidades constantes para el aprendizaje grupal.

He aquí tres herramientas y técnicas importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y resultados satisfactorios en el entrenamiento de equipos.

1. Entrenamiento basado en problemas.

Existe un instinto natural entre los líderes de equipo para intervenir y hacerse cargo cuando surgen problemas y retos. Sin embargo, en un entorno de entrenamiento de equipos, los líderes tratan los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden, y deben, aprovechar.

Un lugar que emplea este enfoque de forma efectiva es el programa Osler Internal Medicine Training del Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año “se apropien de la experiencia del paciente” mientras hacen sus rondas, con los médicos más experimentados del equipo sirviendo como sus guías y entrenadores. Aunque este enfoque requiere por adelantado un poco más de tiempo y energía que la simple intervención del médico más veterano para resolver los problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado, mayor confianza, espíritu de equipo, una inversión colectiva en el trabajo) son sustanciales.

2. Entrenar, no decir.

Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: Los líderes de equipo utilizan preguntas, no respuestas, para invitar y moldear la forma en que los miembros del equipo entienden las situaciones y resuelven los problemas. Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que susciten ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.

Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes a menudo obtienen información inmediata e importante sobre el grado de comprensión del trabajo por parte de sus equipos, y sobre los aspectos que pueden requerir apoyo adicional.

3. Tratar los éxitos y los fracasos como oportunidades para aprender.

Este enfoque transforma la dinámica de trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades para aprender en un entorno libre de culpa, están más dispuestos a poner a prueba los límites de lo que es posible, a cuestionar las suposiciones y a admitir cuando las cosas han salido mal. Esto facilita el aprendizaje y la reorientación a partir de los errores, lo que a su vez permite fallas más rápidas y baratas, y mayores avances.

Hoy en día, los equipos deben aprender a entregar resultados en ciclos más cortos, y con menos recursos. Necesitan líderes que les ayuden a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, a optimizar su rendimiento y a adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes.

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i ciclo de idealizar una mañana “saludable”, no alcanzar mis expectativas y sentirme avergonzada por ello me frustró durante años, pero ahora, disfruto y, en su mayor parte, sigo una rutina de ejercicios matutinos. Si está en el mismo viaje, he aquí algunos consejos que he aprendido a lo largo de los años sobre cómo crear y mantener una rutina de ejercicios matutinos.

— Cambie su mentalidad: Antes de hacer un progreso real para convertirse en una persona que hace ejercicio por la mañana, primero debe confrontar lo que le ha estado frenando. Cuando discutí con mi terapeuta mis dificultades respecto al entrenamiento matutino, ella me ayudó a comprender que mis desafíos tenían sus raíces en lo que los psicólogos llaman distorsiones cognitivas: filtros mentales negativos arraigados en un “pensamiento, percepción o creencia defectuoso o inexacto”.

A muchas personas les resulta beneficioso trabajar con un profesional de la salud mental para reevaluar los filtros cognitivos inútiles, pero cualquiera puede comenzar por reformular sus pensamientos. La American Psychological Association llama a este proceso reestructuración cognitiva.

— Prepárese: Una vez que haya comenzado a cambiar su forma de pensar, es importante prepararse para el éxito todos los días. El domingo antes de que comience la semana, planifique todo lo que desea lograr en las mañanas, calcule cuánto tiempo lleva cada tarea y luego trabaje hacia atrás para determinar qué debe hacer la noche anterior y a qué hora debe despertarse.

— Facilite la mañana: Para eliminar mi fatiga de decisión matutina, comencé a armar todo lo que necesitaba para el entrenamiento (y después del entrenamiento) la noche anterior. Dejé a un lado mi ropa y equipo de ejercicio, preparé mi desayuno y café para después del entrenamiento y colgué mi ropa de trabajo. Para una despertar más tranquilo, cambié la alarma de mi teléfono por un despertador basado en luz, que puede mejorar la calidad del sueño y hacer que despertarse sea un poco más suave.

— Haga que su entrenamiento funcione para usted: Si cumplir con su rutina de ejercicios sigue siendo un desafío a pesar de sus mejores esfuerzos, puede ser el momento de reevaluar los tipos de ejercicio que está haciendo.

Pregúntese: “¿Mis entrenamientos funcionan para mí?” Cuando me hice esta pregunta por primera vez, todos los días levantaba mucho peso en el gimnasio. Después de reflexionar, me di cuenta de que esta actividad ya no tenía sentido para mí, pues tenía objetivos diferentes. Quería trotar en el parque y sentirme más flexible con una práctica constante de yoga.

— Recompénsese de inmediato: Para ayudarlo a identificar las recompensas que funcionan para usted, pregúntese: ¿Cómo me hace sentir hacer ejercicio? ¿Cómo me siento cuando me salto un entrenamiento? Anote sus respuestas para que pueda volver a ellas cuando necesite algo de motivación.

— Tenga una visión a largo plazo: Antes de reprenderse por perderse un entrenamiento (o incluso varios), de un paso atrás y piense en su movimiento en el último mes, no solo en la semana pasada. Está en el camino correcto si la mayoría de sus días incluyen algo de actividad física.

En última instancia, convertirse en una persona que se ejercita en la mañana requirió mucho trabajo, pero valió la pena. Pruebe estos consejos para ayudarlo a cumplir su rutina.