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as juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. Diagnostique qué está tratando de resolver la junta directiva, no solo lo que está haciendo

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

— Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

— Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a “ayudar” por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

— Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

— Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

— Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

— Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. Redefina cómo se toman las decisiones al alinear primero a su equipo de liderazgo

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

— Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: “Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder.” Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

— Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

— Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. Construya una estructura de comunicación que mantenga a la junta directiva en el nivel adecuado

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

— Separar las señales de gobernanza del “ruido” operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

— Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

— Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

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omo líder, usted ha notado que algo no está bien con su equipo. Después de años de trabajo remoto, su empresa ha adoptado un modelo híbrido o completamente presencial, pero el regreso no ha sido perfecto. Las reuniones se sienten torpes, la colaboración casual es inconsistente y las relaciones que antes fluían de manera natural ahora requieren más esfuerzo. Con la esperanza de reconstruir la conexión y la alineación, decide planear un retiro fuera de la oficina para el equipo de liderazgo.

Con más organizaciones exigiendo tiempo presencial, este es un momento clave para fortalecer el trabajo en equipo y redefinir cómo trabaja su equipo. Los retiros fuera de la oficina pueden ser un poderoso catalizador para lograrlo, pero solo si se diseñan con una intención clara. Muchos líderes suponen que comenzar con el objetivo final en mente es suficiente para garantizar el éxito del retiro, pero en nuestra experiencia, eso es solo el comienzo.

Como coaches ejecutivos con amplia experiencia en diseñar y facilitar retiros para clientes corporativos, hemos visto que los retiros más impactantes van más allá de establecer objetivos: abordan las preguntas más profundas que impulsan un cambio real. Aunque aclarar sus metas es un primer paso obvio, este artículo ofrece cinco preguntas adicionales, a menudo pasadas por alto, orientadas a resultados, que le ayudarán a diseñar un retiro que genere resultados duraderos.

1. ¿Cómo quiere que se sienta su equipo?

Considerar cómo quiere que se sienta su equipo tiene implicaciones importantes en el diseño y ejecución del día. Tomemos como ejemplo a una líder de una compañía de servicios públicos que organizó un retiro para su recién formado equipo de liderazgo. Cuando uno de nosotros le preguntó cómo quería que se sintiera el equipo, respondió: “cómodos, acogidos y conectados”. Esta intención llevó a un cambio de sede: pasaron de una estéril sala de conferencias en un hotel a una acogedora casa de alquiler. El ambiente informal fomentó conexiones más profundas, logrando los resultados emocionales deseados.

Un equipo de liderazgo en el sector de salud animal estaba organizando un retiro con el objetivo de fortalecer la colaboración. Cuando se le preguntó a la CEO cómo quería que se sintiera el equipo, reflexionó y dijo: “valorados, celebrados y apoyados”. Reconociendo la resiliencia del equipo tras un año difícil, reorganizamos la agenda para comenzar con un ejercicio colaborativo de fortalezas. Todos tuvieron la oportunidad de reconocer las fortalezas de sus colegas. El ejercicio elevó de inmediato la moral y reforzó el impacto emocional que pretendía lograr. No solo eso, la sensación perduró, impulsando una colaboración más intensa y sistemática. Ser realmente intencional con las emociones que desea generar es muy valioso para crear el tipo correcto de experiencia.

2. ¿Qué está obstaculizando el éxito de su equipo?

El equipo de liderazgo de una gran cadena minorista luchaba constantemente para tomar decisiones de forma eficiente. Esta debilidad impedía que el equipo operara a su máximo potencial y contribuía a retrasos innecesarios en iniciativas clave. Al diagnosticar el problema, el líder reveló que al equipo le faltaba claridad sobre cómo funcionaba el proceso de toma de decisiones y quién debía estar incluido en cada una.

Durante el retiro, se discutieron herramientas específicas de toma de decisiones y se aplicaron directamente a tres situaciones reales. Al proporcionar la herramienta adecuada y utilizarla en problemas reales, el equipo clarificó de inmediato su proceso de toma de decisiones de cara al futuro.

3. ¿Qué cambio de comportamiento puede poner a su equipo en una nueva trayectoria?

Piense en qué aspectos espera que las cosas sean diferentes al comparar el “antes” y el “después” del retiro. Un buen retiro debe ser un hito memorable en la historia del equipo, a partir del cual entra en una nueva trayectoria. Esa trayectoria diferente solo puede crearse si los comportamientos cambian después de la sesión.

Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una organización sin fines de lucro en el ámbito educativo quería transformar sus reuniones, que eran actualizaciones de estado pasivas, en discusiones dinámicas que aprovecharan el pensamiento de todos. El equipo históricamente había evitado el conflicto, lo cual derivaba en conversaciones superficiales y oportunidades perdidas de resolver problemas a fondo. En el retiro, discutieron la necesidad de debates más productivos y cocrearon un conjunto de normas operativas para gestionar el conflicto, tales como fomentar perspectivas diversas y practicar la escucha activa. Para reforzar estos comportamientos, reservaron tiempo en cada reunión de liderazgo para abordar temas complejos y practicaron activamente sus normas durante la sesión. Este cambio resultó en reuniones más comprometidas e impactantes después del retiro.

4. ¿Qué quiere que su equipo deje de hacer?

Los retiros siempre generan nuevas acciones para la lista de tareas del equipo. Pero rara vez los líderes piensan en qué se puede eliminar. Para poder operar eficazmente e implementar nuevas ideas, los líderes excepcionales saben que deben crear espacio para ello.

Una de las clientas de Frans es CEO de una organización de servicios financieros. Después de una reestructuración reciente, sabía que la asignación de recursos no coincidía con el enfoque estratégico del negocio. La cuestión sobre cómo su equipo asignaba recursos internos era fundamental. En una sesión de descarga específicamente enfocada al comienzo del retiro, el equipo identificó formas de trabajar y fricciones que podían eliminarse para liberar capacidad. Se generaron decenas de ideas. En conjunto, el equipo seleccionó tres elementos, y cada miembro eligió uno individual para eliminar de inmediato. La sensación de alivio fue palpable, y el ejercicio resultó ser un detonante para toda la organización, inspirando más eliminaciones y generando espacio para el trabajo de mayor valor.

5. ¿Cómo va a lograr que perdure?

Un retiro ofrece a las personas una pausa en sus rutinas para conectar y reflexionar antes de volver a caer en la trampa del ajetreo diario. Pero los ajustes y cambios duraderos son posibles y tienen el mayor impacto. Lograr que perduren debe ser parte de la planificación, no una ocurrencia tardía.

Asigne tiempo al final del retiro para alinear al equipo con un puñado de compromisos. Establezca expectativas claras de que todos serán responsables, y haga un seguimiento trimestral del progreso frente a dichos compromisos. Intervenga cuando no se vea progreso y reconozca los esfuerzos sostenidos cuando sí los haya.

Otro enfoque para garantizar la continuidad es establecer responsables que hagan que el equipo rinda cuentas respecto a ciertos compromisos. Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una empresa de medios desarrolló nuevas normas operativas durante su retiro para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. Para asegurarse de que las normas se mantuvieran, asignaron un “campeón de normas” para cada reunión: un rol rotativo encargado de monitorear el cumplimiento y señalar con tacto cualquier desviación. También programaron una sesión de seguimiento a 30 días para reflexionar sobre lo que funcionaba, ajustar las normas y reforzar su compromiso. Estos pasos ayudaron a integrar los cambios en sus rutinas diarias.

Los retiros no son solo un día fuera de la oficina, son una oportunidad para reiniciar la trayectoria de su equipo. Al enfocarse en estas cinco preguntas, usted transformará una reunión rutinaria en un catalizador de cambio significativo. Comience con el objetivo final en mente, formule las preguntas correctas y diseñe y ejecute un retiro que genere conexión, claridad e impulso para que su equipo salga de ahí listo para prosperar.