Cuando la presencia ejecutiva juega en su contra

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magine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. La trampa de la experiencia

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser “la persona que tiene todas las respuestas”. Usted quiere que su identidad evolucione de “el experto que sabe” a “el líder que desarrolla expertos”: eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. La paradoja de la confianza inquebrantable

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo “no sé qué hacer”. El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional (“esta es una decisión realmente compleja”) son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal (“no sé qué hacer”).

3. La trampa del valor añadido

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto “añadir demasiado valor”. La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir “excelente, adelante”, usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

Conclusión

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.