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os trabajadores informan de manera persistente que se sienten poco valorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento que se merece por el trabajo que hace; más de la mitad dice sentirse “solo un poco valorada” o “nada valorada”; y el 55% de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia de sentir que uno importa y sobre cómo las personas se sienten significativas en el trabajo, hice una pregunta sencilla: “¿En qué momentos se siente usted más consciente de que importa?”. La mayoría de las personas no mencionó premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En su lugar, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que reconocían sus fortalezas, señalaban la influencia que tenían sus esfuerzos a lo largo del tiempo o les recordaban que sus contribuciones cotidianas eran necesarias.

Estos no son ejemplos genéricos de agradecimiento o reconocimiento. Son experiencias de afirmación específica: momentos en los que las cualidades únicas de una persona y el impacto de su trabajo son observados, expresados con palabras y validados.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer afirmaciones regulares y valiosas. Así es como pueden hacerlo:

Observe y nombre los dones únicos

Para crear la convicción de que somos valorados, debemos experimentar pruebas constantes de cómo se nos valora. Los líderes pueden empezar por observar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

Después, puede compartir lo que ha descubierto con cada integrante del equipo usando frases como: “Puedo ver que una de sus fortalezas es…” o “Usted hace que este equipo sea mejor al…”.

Muestre a las personas la diferencia que marcan

Los líderes con habilidad para la afirmación les dan a las personas pruebas de su impacto único. La investigación indica que este tipo de afirmación impulsa un aumento en la motivación, el desempeño y la productividad.

Para mostrarles a las personas la diferencia que marcan:

— Recopile ejemplos de cómo su equipo genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser aquellos que usted haya observado personalmente.

— Cree una cadencia para compartir historias significativas. Programe tiempo para compartir las historias significativas que ha recopilado.

— Use un lenguaje afirmativo. Cuando comparta el impacto que generan las personas, utilice un lenguaje que le recuerde a cada una su influencia.

Ofrezca gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me comentan que reciben un tipo especial de gratitud que va más allá de un simple “gracias” o “buen trabajo”. Reciben una gratitud que les muestra qué hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante.

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

— Detalles: ¿Dónde ocurrió? ¿Quiénes estaban presentes?

— Comportamientos: Nombre acciones específicas. Podría decir, por ejemplo: “Usted se acercó al pizarrón y pidió a cada persona que aclarara su perspectiva y la fue anotando”.

— Dones: Nombre los dones únicos que la persona puso en práctica.

— Impacto: Muéstrele el impacto que generó.

Esta forma de gratitud les da a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Construir una cultura de afirmación requiere que los líderes modelen estas prácticas, capaciten a todos los gerentes para hacer lo mismo y evalúen de manera regular si los empleados realmente se sienten valorados a través de sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder le ofrece a alguien una prueba clara de su importancia, fortalece la creencia de que esa persona importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si importaran. Se involucran, se comprometen y se quedan.

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Quién no agradece que le animen, aprecia el reconocimiento de sus esfuerzos o le gusta impresionar a los demás de vez en cuando?

No obstante, depender de la validación externa para reforzar la autoestima es un juego perdido a largo plazo. Atamos nuestra autoestima a los cambiantes juicios de los demás y, sin embargo, su aprobación solo produce una fugaz sensación de logro.

Es innegable que comprender los parámetros de éxito de su función y cómo avanzar en su organización es fundamental para su desempeño y carrera. Pero es igualmente importante cultivar la validación interna, es decir, un sentido más profundo de autoestima, libre de las opiniones vacilantes de los demás y del golpe momentáneo de dopamina de un reconocimiento externo.

Desarrollar la validación interna no se trata de cultivar una confianza infundada ni de inflar su ego. Más bien, se trata de contrarrestar las características habituales del lugar de trabajo que, si no se controlan, pueden socavar inadvertidamente su confianza, autoestima y bienestar. Implemente estas cuatro estrategias para equilibrar su perspectiva y mantener la confianza en sí mismo a pesar de las presiones externas y los entornos laborales desafiantes.

1. Reconozca que la inseguridad no es un defecto personal

Intente aceptar sus sentimientos de inseguridad o duda como algo natural, dado nuestro entorno laboral individualista, ambiguo y, a menudo, sesgado. Reconozca la necesidad humana de conexión y pertenencia, así como el papel fundamental que el trabajo desempeña en su vida. Si con frecuencia busca la tranquilidad o el elogio de su gerente, reconfigure su diálogo interno para decir: “Quiero hacer lo mejor que pueda, así que es natural que quiera más retroalimentación direccional de mi jefe”.

El hecho es que muchos factores externos (incluida nuestra educación, el entorno laboral y las presiones sociales) pueden provocar inseguridad.

2. Céntrese en sus fortalezas

Es probable que sea consciente de sus fortalezas generales, es decir, de las competencias y habilidades que ha perfeccionado con el tiempo. Sin embargo, también es probable que pase por alto muchas de sus habilidades naturales debido a su carácter inherente: surgen con tanta facilidad que no las nota o las descarta.

Comience a registrar logros o comentarios positivos en un archivo de forma continua. Cuando su atención se desvíe hacia sus debilidades o se sienta inseguro de sí mismo debido a eventos laborales, revise ese archivo para recordar sus atributos positivos, contribuciones y valor.

3. Amplíe su definición de éxito

Las expectativas sociales suelen determinar cómo definimos el éxito, y muchos de nosotros heredamos inconscientemente las definiciones de éxito de nuestros padres o nuestra crianza. El lugar de trabajo (al enfatizar los logros, las métricas externas y el ascenso en la jerarquía) puede distorsionar y limitar aún más nuestra visión. Definir el éxito de manera amplia y en nuestros propios términos nos permite alinearnos mejor con nuestros valores y desvincularnos de la búsqueda de aprobación en el lugar de trabajo.

4. Audite sus relaciones

Si bien no podemos elegir a todas las personas con las que trabajamos, podemos buscar y construir activamente conexiones profesionales que nos nutran y alienten. El apoyo social positivo y de alta calidad (amigos del trabajo, compañeros o mentores) no solo reduce los sentimientos de inseguridad, sino que mitiga su impacto, fomentando un mayor sentido de pertenencia y mejorando nuestra capacidad para manejar el estrés y la ansiedad.

Reflexione sobre sus relaciones laborales, considerando cómo afectan su bienestar y autoestima.

Después de analizar sus relaciones, piense en cómo puede fortalecer las conexiones que lo elevan y lo nutren, y cómo minimizar su exposición a compañeros de trabajo que socavan su confianza en sí mismo y su bienestar emocional.

Siempre habrá malos jefes, mala comunicación, favoritismo y falta de reconocimiento en el trabajo que pueden provocar ataques ocasionales de inseguridad en uno mismo. Pero al reconocer que la inseguridad no es un defecto personal, centrarse en sus fortalezas, ampliar su idea del éxito y cultivar relaciones de apoyo, podrá proteger su confianza en sí mismo y liberarse de la trampa de depender de la validación de otros.

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os mentores dan su tiempo, atención y recursos para desarrollar a otros. Por lo general, una actividad voluntaria, la mentoría va más allá de los requisitos formales de trabajo de una persona. Los miembros más jóvenes de cualquier organización parecen identificarse intuitivamente y gravitar hacia los mentores de mayor impacto, y esos profesionales (a menudo bastante ocupados) encuentran que la demanda de los futuros aprendices aumenta constantemente. Como consecuencia, los grandes mentores pueden fácilmente comprometerse en exceso, abrumarse y, en última instancia, ser menos eficaces en estos roles.

El entorno actual de COVID-19 ha dado lugar a la cancelación de programas, la reducción de las reuniones presenciales, la desalineación de los horarios híbridos para mentores y alumnos y la reducción de las interacciones informales, lo que ha impactado todavía más en estas relaciones. También nos ha dado nuevas formas de pensar acerca de cómo ser mentor.

La mentoría es sin duda una relación de alto impacto y de alto riesgo. Cuando un mentor está bien intencionado pero demasiado cansado debido al burnout (agotamiento), incluso el mejor resultado podría involucrar lo que Belle Rose Ragins describió mentoría marginal: mentoría disfuncional o descomprometida, que ya no tiene valor.

El riesgo de burnout puede verse agravado por los siguientes factores:

1. Los mentores que aceptan demasiados alumnos o tienen alumnos que requieren atención adicional corren el riesgo de agotamiento emocional que se acumula hasta que las demandas se vuelven abrumadoras. En contextos en los que muy pocos gerentes o ejecutivos asumen este rol, aquellos que toman en serio la mentoría corren un mayor riesgo.
2. Los mentores de grupos insuficientemente representados son especialmente vulnerables, ya que a menudo sienten la carga de orientar a los alumnos de origen minoritario. Más aun, estos líderes empresariales a menudo enfrentan un “impuesto cultural”, la singular carga de servir a su organización como un miembro minoritario simbólico de demasiados comités.
3. En algunas profesiones existe una tensión entre la defensa y la vigilancia. El mentor tiene la tarea de guiar y patrocinar a un aprendiz, mientras que simultáneamente sirve como guardián de la competencia en nombre de la profesión. Esta tensión es palpable en las profesiones de la atención médica, el ejército y otros contextos en los que impulsar a un alumno poco calificado puede poner a otros en riesgo.
4. Los mentores a los que no se les asigna tiempo en sus horarios de tutoría, a menudo porque la organización no valora realmente la mentoría, y aquellos con obligaciones importantes de cuidado en el hogar corren un mayor riesgo de agotamiento. Las mujeres mentoras tienden a sentir la presión del tiempo más que los hombres. Las mujeres que trabajan a tiempo completo dedican 8.5 horas adicionales a la semana al cuidado de los niños y otras actividades domésticas; también reportan una mayor presión institucional o socia para realizar más tareas administrativas, apoyar las necesidades emocionales de otros y orientar a más mujeres jóvenes.

Todos estos riesgos pueden conducir a resultados negativos para su relación y el crecimiento de su aprendiz. Por ejemplo, si un mentor está demasiado cansado, podría desconectarse durante las conversaciones acerca de las carreras laborales. En respuesta, los profesionales más jóvenes pueden malinterpretar ese desapego como desinterés, apatía o incluso como un reflejo de su propio talento y potencial.

He aquí algunas maneras de identificar y superar el agotamiento de los mentores:

Conozca los signos y evalúe rutinariamente sus factores de riesgo de burnout. Tome tiempo regularmente para identificar los signos del burnout por mentoría. Preste atención a señales como sentirse crónicamente agotado, ser más cínico de lo habitual o mostrar signos de apatía. Pídales a sus colegas de confianza que le avisen cuando usted muestre signos de agotamiento o disminución de la competencia. Por ejemplo, invite a un compañero a que se comunique regularmente y revise su carga de trabajo de mentoría y otras preocupaciones profesionales. Ofrezca hacer lo mismo por ellos.

Conserve sus esfuerzos de tutoría. Considere modelos de tutoría que maximicen su tiempo mientras amplían su alcance. Por ejemplo, cree cohortes de nuevos contratados que puedan reunirse mensualmente con algunos mentores que puedan ofrecer apoyo y orientación. Aprenderán de los mentores y de los demás. Además, considere las conexiones de mentoría entre pares: emparejamientos informales de empleados de niveles más cercanos. También puede enseñar a otros cómo ser mentores, creando así un árbol tutoría. Finalmente, tenga un plan de respaldo si necesita reducir algunas de estas actividades.

Haga divertida la mentoría. Aproveche la inspiración y satisfacción que ser mentor aporta a su vida. La tutoría es un trabajo de alineación de valores, y es profundamente gratificante. Aunque a veces puede agotar su energía, también genera energía. Considere leer un libro o ir a una conferencia juntos, crear un evento de networking para su alumno o hacer una sombra de rol mutua (o una sombra de trabajo si están en diferentes organizaciones).

Hable acerca del burnout. Reconozca el contexto, sus realidades y los desafíos. Sea abierto y transparente con sus alumnos sobre su propia capacidad y analice las consecuencias (a menudo no deseadas) de trabajar desde un lugar de capacidad reducida. Este modelo de rol vulnerable puede ser muy impactante. Es útil mostrar sus imperfecciones. Al mismo tiempo, recuerde que usted tiene un poder relativo en la relación y evite hacer que su aprendiz se sienta responsable de su agotamiento. Estas conversaciones sinceras también le proporcionarán a su colega más joven el contexto en caso de que necesite disminuir la frecuencia de las reuniones o alejarse por un período de tiempo.

Es ciertamente posible ser un buen mentor y evitar el agotamiento. Los mentores prolíficos entienden que este papel puede ser una de las partes más gratificantes de su vida profesional y personal. Los mentores obtienen mucho de las relaciones de mentoría. Sin embargo, rara vez hablamos honestamente sobre los costos asociados con ella.

Una clave para prevenir el agotamiento profesional es ser honesto sobre los desafíos potenciales asociados con la mentoría en el entorno actual. Los grandes mentores se centran en el pupilo como un todo, y deberían centrarse en su propia totalidad también. Sea claro sobre su bienestar emocional, su ancho de banda y sus límites, y articúlelos ante sus alumnos y colegas. Tenga sistemas de supervisión. En otras palabras, conózcase a sí mismo y construya una constelación de colegas cercanos que se preocupan y confían lo suficiente en usted como para darle una retroalimentación sin barnices cuando su perspicacia como mentor comience a menguar.