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a empatía no es negociable para los líderes, y es mucho lo que está en juego para aquellos que no la adoptan ni la modelan. Desestimar la empatía puede generar consecuencias negativas, como un entorno laboral tóxico, baja moral, escasa retención de talento y agotamiento. Para los líderes, también puede significar una falta de conexión, incapacidad para recopilar información o ser percibidos como inaccesibles.

Decidir ignorar la empatía puede parecer un atajo eficiente, pero cuando se trata de resolver problemas y fomentar el compromiso, la investigación demuestra que la empatía es esencial para lograr una conexión, comunicación y colaboración efectivas en el trabajo. Una reciente revisión sistemática de la literatura que abarca 42 estudios empíricos encontró que las organizaciones con líderes empáticos presentaban un mayor compromiso de los empleados y una reducción en la rotación de personal. Especialmente en tiempos de incertidumbre y crisis, está comprobado que la empatía es fundamental para liderar y proteger a las organizaciones.

A pesar de ello, los líderes siguen teniendo dificultades para entender qué es (y qué no es) la empatía, y cómo practicarla.

He aquí seis estrategias que los líderes pueden utilizar para aplicar correctamente la empatía en el trabajo.

1. Desarrollar un protocolo de empatía

Cree una comprensión compartida de la empatía para su organización o equipo: qué es, cómo aporta valor y cómo se expresará conductualmente en su entorno. Discuta qué significa la empatía en su contexto particular y cómo puede apoyar la cultura que está creando. Identifique cómo se expresará la empatía en el comportamiento. Defina cómo funcionan conjuntamente la empatía, los estándares de desempeño y la rendición de cuentas. Comprométase a sentir empatía por otros.

2. Centrarse en los demás

Muchos hemos tenido la experiencia de un líder (o interlocutor) que responde a una inquietud relacionándola con su propia experiencia. A menudo, este tipo de reacción no tiene el efecto que pretendemos. Es aquí donde la empatía en acción tiene más que ver con “ser” que con “hacer”.

— Sea un contenedor. Sea un contenedor de tiempo, espacio y escucha para que alguien pueda compartir su verdad con seguridad, y reconocer, expresar y procesar su experiencia sin ser juzgado. Permita que esa persona llene el “contenedor” por sí misma.

— Sea un oyente. Establezca una intención: “Voy a estar atento y presente, y escucharé sin juzgar.” Determine qué necesita hacer para estar realmente presente y atento.

— Sea un cuestionador. Los líderes empáticos muestran interés en los demás y hacen preguntas. Las preguntas abiertas orientadas a conocer otras perspectivas estimulan el pensamiento y mejoran la comprensión mutua.

Extender la empatía requiere un enfoque hacia los demás: hacer y mantener espacio para los demás, estar presente, tranquilo y con curiosidad genuina.

3. Equilibrar las necesidades individuales y colectivas

Cuando los líderes se enfocan demasiado en las experiencias emocionales individuales, corren el riesgo de descuidar temas organizacionales más amplios, como el desempeño del equipo y la toma de decisiones estratégicas.

Para evitar quedar atrapado en una emoción e invertir todos sus recursos en una persona a expensas del equipo, intente:

— Conectar con varias perspectivas para recopilar información. Ponerse en el lugar del otro implica reunir información para comprender lo que es cierto para alguien sin sentir sus emociones. Esto ayuda a revelar qué es importante para esa persona (valores, objetivos, prioridades), facilita la búsqueda de soluciones y demuestra que usted se ha tomado el tiempo para comprender su punto de vista, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo.

— Recurrir a su protocolo de empatía. Converse con su colega o equipo (manteniendo la confidencialidad de la persona) sobre cómo pueden usar el protocolo de empatía para brindar apoyo. Desde el principio, sensibilice a las personas sobre cómo podría afectarles un problema y recabe su opinión para crear soluciones conjuntas.

Demostrar empatía como líder no significa tener que sentir las emociones de los demás, sino comprender mejor lo que les ocurre, recopilando información importante para las decisiones individuales y colectivas, de modo que ambas puedan tener éxito.

4. Facilitar el apoyo en lugar de hacerse cargo

Si alguien tiene dificultades, es tentador querer resolver sus problemas.

La próxima vez que un empleado necesite apoyo, pregunte:

— ¿Qué está pasando?

— ¿Qué tipo de apoyo se necesita (por parte de esa persona, del equipo o de usted)?

— ¿Quién puede ofrecer ese apoyo?

— ¿Cómo puedo facilitar ese apoyo?

5. Establecer límites

Los líderes enfrentan demandas constantes que requieren empatía: construir relaciones, apoyar la salud del personal, demostrar sensibilidad y compasión, inspirar y motivar, fomentar el crecimiento, entre muchas más. Invertir intensamente en las emociones de los demás puede generar agotamiento, dificultad para tomar decisiones, pérdida de eficacia o incluso lo que la investigación denomina angustia empática: “el deseo de retirarse de una situación para protegerse de sentimientos negativos excesivos.”

Establecer límites saludables suele verse obstaculizado por la culpa, la necesidad de agradar o el miedo al conflicto, lo que lleva a un compromiso excesivo y límites personales poco claros. Así que:

— Conozca sus límites y proteja su energía. ¿Cuáles son tres límites que quiere o necesita establecer ahora mismo? ¿Por qué son importantes para usted? Identifique lo que necesita implementar.

— Modele el equilibrio y los límites. Modele comportamientos saludables: equilibrio entre vida y trabajo, autocuidado, tomar descansos, vacaciones, desconexión digital, regulación emocional y manejo del estrés. Anime a los demás a hacer lo mismo. Gestione las relaciones, el bajo rendimiento y los conflictos interpersonales de manera oportuna para evitar que escalen y requieran una mayor inversión.

6. Actualizar su lenguaje para conectar

Cuando alguien habla de sus sentimientos o experiencias (especialmente si son negativos), puede resultar tentador intentar hacer que todo se vea mejor diciendo cosas como: “Sé exactamente cómo se siente,” “Todo va a estar bien,” o “Va a salir bien.” El problema es que no podemos saber con certeza cómo se siente otra persona ni predecir con exactitud que todo estará bien.

En su lugar:

— Valide y explore. Escuche las experiencias y sentimientos de los demás sin juzgarlos ni invalidarlos con frases como “¡Eso no es nada!” En cambio, valide: “Parece que se siente frustrado por no haber obtenido ese ascenso,” o “Lamento que se sienta tan ansioso por esta presentación.” Ser testigo sin juzgar ya es una forma de apoyo.

— Construya conexión. Reemplace las frases bien intencionadas (pero que restan valor) con un lenguaje que fortalezca la conexión: “He oído lo ansioso que está por hacer esta presentación. Lo entiendo.” “Parece que se siente decepcionado por no haber conseguido ese ascenso. Cuénteme más.” “Estoy aquí si desea hablar.”

— Adopte una perspectiva interesada. Esté abierto e interesado en descubrir cómo se ve y se siente la verdad de otra persona. Uno de los desafíos al practicar la empatía es creer en la perspectiva del otro cuando no coincide con la propia.

La empatía, especialmente cuando se centra en la toma de perspectiva, es un componente fundamental del liderazgo efectivo y, como cualquier otra habilidad, requiere práctica. Por supuesto, puede haber personas o contextos donde la empatía no funcione como se espera, por lo que es importante comenzar por comprender qué es la empatía y cómo se manifiesta en su lugar de trabajo en particular. Valorar la empatía no es suficiente: la empatía en acción se practica a través de las preguntas que hacemos, la escucha que ofrecemos y la calidad de la atención que brindamos para elevar a las personas y su desempeño. No es negociable.

¿

Cómo se adquiere el hábito de hacer pausas sin tener aún menos tiempo para abordar su lista de tareas pendientes, perder su empleo o descarrilar su carrera profesional? Nuestra investigación y experiencia sugieren las siguientes tácticas.

Primero, dese permiso

Muchos de nosotros hemos sido criados en culturas que nos han inculcado la necesidad de mantenernos ocupados, y que nos han recompensado según el nivel de nuestra actividad visible. Y así, vinculamos nuestro valor personal con el estar ocupados. Un primer paso útil para cambiar esta mentalidad es comprender claramente los beneficios del “modo espacioso” y los riesgos de exagerar con el “modo activo”, porque si no creemos en su valor, ningún propósito de año nuevo marcará la diferencia.

Así que, hacer una pausa requiere un acto de fe. Se necesita coraje para hacerlo, pero enfocarse en los costos de no dar ese paso puede ayudar. Aunque al principio a Anne le costaba acceder al “modo espacioso”, se mantuvo firme; su determinación se fortaleció al escuchar el impacto que su ajetreo tenía sobre los demás.

Entrene su mente para que sea más espaciosa

Diez minutos de práctica regular de mindfulness al día pueden, con el tiempo, desarrollar la capacidad de prestar atención de manera diferente. El objetivo es crear un espacio habitual entre el estímulo y la respuesta. En el “modo activo”, respondemos rápidamente, a menudo impulsados por el estrés y la ansiedad. En el “modo espacioso”, la pausa antes de responder nos permite ver múltiples opciones posibles y tomar decisiones más sabias.

Una forma rápida e inmediata de interrumpir el “modo activo” y pasar a una atención espaciosa es sintonizar con las sensaciones corporales. Hacer una breve pausa de unos segundos para prestar atención a lo que siente en los pies o en las manos, notar el contacto de su cuerpo con la silla, o explorar dónde percibe con mayor claridad su respiración, puede ser suficiente para interrumpir el “modo activo”.

Hágalo más seguro

Si usted está en una organización firmemente anclada en el “modo activo”, anunciar que planea dedicar parte de cada día a hacer pausas puede no ser el mejor movimiento para su carrera. En su lugar, emplee lo que uno de nuestros participantes en la investigación llamó espaciosidad guerrillera, es decir, intentar, al menos al principio, cambiar sutilmente los pequeños hábitos para pasar al “modo espacioso” de una manera que no haga que su supervisor u otras personas cuestionen lo que usted está haciendo.

Por ejemplo:

— Haga preguntas más amplias.

— Cambie su entorno.

— Programe pausas.

Rodéese de buena compañía

Aunque probablemente usted no pueda elegir a sus colegas de trabajo, aún puede tomar medidas para pasar más tiempo con personas y grupos que le ayuden a reflexionar y ampliar su percepción (y menos tiempo con quienes no lo hacen).

Una invitación a la pausa

Hacer una pausa puede parecer un lujo, pero no lo es. Es un tipo diferente y crítico de trabajo, uno que nos permite prestar atención a los demás y al mundo que nos rodea. Y aunque muchos de nosotros estamos atrapados en sistemas firmemente dominados por el ajetreo, todos podemos hacer una pausa. Esa pausa podría incluso dar permiso para que otros hagan lo mismo, lo que es, en nuestra opinión, un acto de liderazgo cada vez más importante.