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ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

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estionar las expectativas es una de las habilidades más importantes que puede desarrollar un gerente de proyectos. Cuando las expectativas se gestionan adecuadamente, los equipos están mejor preparados para ofrecer resultados excepcionales, desde la ejecución de una gran campaña hasta el cumplimiento de pequeños plazos diarios. Cuanto antes se desarrolle esta habilidad en la carrera profesional, mejor.

Sin embargo, la formación sobre “gestión de expectativas” es bastante limitada en los programas de desarrollo profesional y en la incorporación de nuevos empleados. Es un concepto difícil de englobar en una sola experiencia educativa, porque las expectativas de cada persona son únicas y, a menudo, profundamente personales. Los gerentes de proyectos deben utilizar una combinación de intuición, escucha, iteración y aprendizaje sobre la marcha para abordarlas con éxito.

He aquí los cinco principios fundamentales que los gerentes de proyectos pueden utilizar para superar los contratiempos y cerrar la brecha de expectativas en el lugar de trabajo.

1. Considerar la raíz de las expectativas de cada persona.

Cuando las expectativas en el lugar de trabajo no son claras, la ansiedad y el estrés se infiltran.

Por eso es fundamental ser claro, deliberado y decisivo desde el principio. “La gente se pone ansiosa cuando hay expectativas no dichas que no son explícitas”, explica Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever. “Por lo tanto, alinee los términos y significados. ¿Qué significa ‘bueno’? ¿Qué significa ‘listo para los próximos pasos’? ¿Qué significa ‘listo para la aprobación del cliente’? ¿Qué significa ‘borrador’? Mi ‘bien’ puede ser su ‘mal’”.

En otras palabras, no haga que la gente adivine, o todos empezarán a operar basándose en suposiciones, no en hechos.

“Los líderes tienden a tener la expectativa de que todos piensan como ellos”, dice Lindsay Dunphy, fundadora y líder de gestión de proyectos en Firefly Consulting Services. “Por lo tanto, no siempre establecen las bases para que los empleados trabajen dentro de los sistemas que han creado. Ser capaz de articular esa expectativa puede ser un desafío”.

Para evitar confusiones, un equipo puede establecer metas colectivamente y comprender lo que se necesita para cumplir con los indicadores clave de rendimiento (KPI). Igualmente importante es reevaluar continuamente estos objetivos. A medida que avanza el proyecto, ¿el equipo está cumpliendo con las expectativas? ¿Sigue siendo razonable alcanzar esos objetivos?

2. Abordar la gestión de proyectos como una terapia de parejas.

Un argumento habitual entre las parejas es que uno de los miembros no puede leer la mente del otro. Lo mismo sucede con la mayoría de los colegas.

Por ello, la coach ejecutiva Shoshanna Hecht sugiere que los gerentes de proyectos sigan el ejemplo de la labor de los consejeros de parejas: aclarar que no están del lado de ninguna de las partes. El papel del consejero es permanecer del lado de la relación en su conjunto. Como tal, el gerente de proyectos está del lado del proyecto.

“El gerente de proyectos está al servicio de la empresa. Eso no siempre significa satisfacer al cliente, sino comprender el trabajo que se debe hacer y los objetivos generales de la empresa”, afirma. “Son responsables de llevar el proyecto a la meta”.

Además, los gerentes de proyectos suelen convertirse en expertos en manejar con delicadeza los estados de ánimo de las distintas partes interesadas, otra habilidad que les permite gestionar adecuadamente las expectativas de todo el equipo.

Para fomentar la colaboración y gestionar las expectativas de las partes interesadas clave, propensas a plantear exigencias poco realistas, Hecht sugiere probar este guion: “Escuché que quieres X, y podemos cumplir con X hasta cierto punto”. Esto expresa con claridad y franqueza hasta dónde puede llegar. A continuación, pregunte al equipo cómo puede colaborar para encontrar una solución diferente, de modo que todos se sientan participes de la creación del nuevo camino a seguir, incluso cuando se enfrentan a altos niveles de estrés y emociones intensas.

3. Crear y fomentar relaciones con su equipo.

La gestión de proyectos requiere un nivel significativo de inteligencia emocional. Los gerentes de proyectos deben desarrollar una comprensión de los distintos estilos de trabajo, fortalezas y debilidades, y construir estructuras (y relaciones) en consecuencia.

Proteger la seguridad psicológica y la comodidad del equipo también es fundamental para fomentar la colaboración. Cuanto más confíen las personas en el gerente de proyectos, más cómodas se sentirán al hablar cuando surjan problemas, lo que deja margen para hacer ajustes, restablecer los cronogramas y gestionar las expectativas del equipo en general, especialmente a medida que evoluciona el proyecto. La seguridad psicológica en un equipo también proporciona un entorno cómodo para que los empleados den y reciban retroalimentación. Abordar respetuosamente esta retroalimentación refuerza las expectativas con claridad y ayuda a prevenir rupturas en la comunicación.

“La comunicación siempre es lo más importante, pero también lo es asegurarse de que las personas digan lo que piensan”, afirma Dunphy. Por eso, “como gerente de proyectos, generalmente puede ver la línea de meta antes que los demás”.

4. Construir una estructura sólida y flexible.

Uno de los mejores métodos de gestión de expectativas es equilibrar la estructura con la flexibilidad. Incluso con la estructura más organizada, el equipo más sólido, el mejor software de gestión de proyectos y los comunicadores más hábiles, un proyecto puede salir mal.

En algún momento, el gerente de proyectos debe asegurarse de que el equipo pueda alejarse del proyecto y entregar el trabajo de una manera que les permita sentir que hicieron lo mejor que pudieron, independientemente de las limitaciones con las que tuvieron que trabajar. En realidad, esos entornos pueden estimular la creatividad, sin embargo, la estructura flexible es clave para mantener el proyecto en marcha y fomentar el mejor resultado posible.

“Incorpore todo el respaldo y la infraestructura que pueda, y comuníquelo con la mayor claridad posible”, dice Aarons-Mele. “Lo que puede controlar es la estructura y el proceso”.

5. Mantener al equipo centrado en la visión general.

La mejor manera de motivar a los equipos, especialmente en tiempos turbulentos, es asegurarse de que todos sientan que están trabajando hacia un objetivo común.

“Cuando logra que todos piensen que son parte de una visión más amplia, mejora el rendimiento”, dice Dunphy. “Las personas toman más iniciativa cuando se sienten más involucradas en cada paso”.

Los estudios del National Institute of Health y Pew Research han respaldado el concepto de que llevar una vida impulsada por un propósito se correlaciona no solo con el éxito, sino también con la felicidad y la satisfacción general con la vida. ¿Cómo pueden los gerentes de proyectos inyectar ese sentimiento y motivación en el trabajo diario de un equipo?

“Se piensa que el progreso a gran altura parece una línea recta, pero en realidad es como dientes de tiburón”, dice Hecht. “A veces nos quedamos atascados en un diente. Necesitamos recordatorios para ampliar nuestra perspectiva y volver a ver el panorama general”.

Ese es el papel del gerente de proyectos. Hacer que un proyecto avance a pesar de todos los baches, contratiempos, reveses y dientes de tiburón, mientras mantiene a todos enfocados en la visión general.

Para mantener a todos centrados en el objetivo común, Hecht sugiere preguntarse continuamente: “¿Qué está en consonancia con la misión, la visión, los valores y los objetivos de lo que intentamos construir?”

Cuando los gerentes de proyectos ponen en marcha un proyecto, se enfrentan a la tarea de determinar y gestionar las expectativas de muchas partes interesadas. Sin embargo, cuando el gerente de proyectos es capaz de reconocer las raíces de esas expectativas, asumir el papel de consejero de pareja, construir relaciones personales, significativas y de confianza, y garantizar que el equipo en su conjunto se mantenga enfocado en el objetivo general, puede gestionar con éxito las expectativas de todos mientras dirige el proyecto hacia la línea de meta.