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a mayoría de los gerentes de producto tienen la tarea de liderar equipos multifuncionales, lo que les da una gran visibilidad y la oportunidad de obtener influencia en toda la empresa. Pero, ¿qué hace realmente un gerente de producto y cómo puede saber si es el puesto adecuado para usted?

En esencia, la gestión de productos consiste en resolver problemas que se encuentran en la intersección de los negocios, la tecnología y la experiencia del usuario. Un gerente de producto (PM, por sus siglas en inglés) es la persona que supervisa el desarrollo y el ciclo de vida de un producto, actuando como enlace entre diferentes equipos para asegurarse de que el producto ofrezca lo que los clientes desean y, al mismo tiempo, cumpla con los objetivos del negocio.

¿Qué habilidades necesitan los gerentes de producto?

1. Comunicación.

Como alguien que recién comienza en la gestión de productos, usted necesita ser un comunicador sólido y claro. Sus primeros trabajos probablemente requerirán que asista a gerentes de producto más experimentados, organice reuniones semanales, gestione las expectativas del proyecto y se asegure de que los colaboradores estén informados sobre decisiones clave y concesiones realizadas.

2. Resolución de problemas.

A medida que el proyecto avanza, los distintos equipos que trabajan juntos pueden tener opiniones contradictorias sobre lo que funcionará (o no), o sobre qué tareas priorizar. Como gerente de producto, usted se encontrará resolviendo o mediando desacuerdos entre miembros del equipo o distintas funciones.

3. Habilidades de ejecución.

La ejecución es el proceso de hacer que las cosas sucedan. En la gestión de productos, eso significa convertir la estrategia en acción y asegurarse de que cada tarea se complete antes de la fecha límite.

4. Colaboración e influencia.

Los equipos de desarrollo de productos están formados por ingenieros, diseñadores, marketing, legal y otros (dependiendo del producto en sí). Cada equipo tiene su propia experiencia y prioridades. Como gerente de producto, usted es responsable de reunir a todos y garantizar que puedan avanzar sin problemas hacia el objetivo final.

5. Sentido del producto.

Como gerente de producto, usted debe comprender las necesidades del usuario, detectar oportunidades de mercado y desarrollar productos que resuelvan problemas reales. Un sólido sentido del producto permite a los PM identificar los puntos de dolor actuales de los usuarios e intuir cuáles podrían surgir en el futuro.

6. Pensamiento estratégico.

Por último, usted debe ser capaz de anticipar las tendencias del mercado relevantes para su producto o industria, equilibrar la búsqueda de victorias rápidas con los objetivos organizacionales a largo plazo y comprender cómo el rendimiento de su producto está contribuyendo al negocio.

¿Qué función de gerente de producto es adecuada para usted?

Existen gerentes de producto en casi todas las industrias. Si usted tiene formación en informática, ingeniería o matemáticas, podría interesarle un puesto de gestión de productos enfocado en áreas de alta intensidad tecnológica como la IA. En estos roles, es imprescindible ser capaz de “hablar el mismo idioma” que los ingenieros.

Para profesionales en etapas iniciales de su carrera que tengan una sólida base en análisis de datos y estadísticas, los roles de PM que enfatizan las métricas y la medición podrían ser ideales. Para quienes sienten pasión por la estrategia, el marketing y las operaciones, busque funciones de gerente de producto en empresas que atienden a grandes clientes B2B. Y para aquellos que tienen una profunda empatía hacia los usuarios o experiencia en diseño, los roles de PM en startups en etapas tempranas podrían resultar interesantes.

V

ivimos en una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente. Para mantenerse al día, los líderes empresariales intentan llevar a cabo el programa de transformación más agresivo de la historia, introduciendo cambios fundamentales en lo que hacen o en cómo lo hacen.

Desafortunadamente, el mero acto de intentar transformar no garantiza el éxito. Se estima que el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Eficiencia vs. simplicidad de diseño

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones intentan transformarse centrándose en la eficiencia. Los líderes empresariales que adoptan este enfoque priorizan la velocidad en cada paso, tratando de implementar flujos de trabajo transformados (y, por lo tanto, la transformación en sí) lo más rápido posible para comenzar a extraer valor antes para mantener el ritmo del cambio al que se enfrentan.

Hemos identificado que las organizaciones que siguen este enfoque:

— Implementan flujos de trabajo transformados rápidamente e iteran mejoras para corregir cualquier brecha después del lanzamiento.

— Capacitan y esperan que el personal utilice su experiencia y juicio para superar cualquier ambigüedad que surja en estos flujos de trabajo transformados.

— Se centran en crear procesos estandarizados y uniformes.

Sin embargo, nuestra investigación encontró que las funciones que perfeccionan el enfoque basado en la eficiencia aumentan su éxito de transformación solo en un 5%. Por el contrario, las organizaciones que utilizaron un enfoque que hemos denominado «simplicidad de diseño» aumentaron su éxito de transformación en un 42%.

¿Qué es la simplicidad de diseño?

Definimos la simplicidad de diseño como un enfoque basado en la experiencia del usuario para la gestión de procesos empresariales que busca reducir la complejidad mediante el diseño de procedimientos, herramientas e interacciones con las partes interesadas que sean fáciles de entender y ejecutar.

La simplicidad de diseño se enfoca en el ROI de la transformación, no en la meta final.

El enfoque de eficiencia busca reducir el tiempo entre la decisión de transformar y la implementación de la transformación, y al hacerlo, minimizar el tiempo para alcanzar el retorno de la inversión (ROI).

Si bien tanto el tiempo para alcanzar el retorno de inversión (time-to-ROI) como el retorno de la inversión en sí (ROI) son importantes, el ROI es mucho más relevante. En la disyuntiva entre velocidad y calidad, el enfoque basado en la eficiencia encuentra un equilibrio incorrecto, mientras que la simplicidad de diseño logra el equilibrio adecuado.

Los flujos de trabajo transformados son mucho más completos cuando se implementan.

Para alcanzar el ROI lo más rápido posible, las organizaciones centradas en la eficiencia suelen adoptar flujos de trabajo mínimos viables (es decir, flujos de trabajo incompletos). Esto significa que los líderes que se enfocan en la eficiencia, en efecto, delegan al personal la tarea de hacer que funcione una transformación incompleta.

Por el contrario, con la simplicidad de diseño, los flujos de trabajo nuevos y revisados no se implementan hasta que están completos, lo que significa que no hay brechas ni ambigüedades que el personal tenga que resolver por su cuenta.

La experiencia del usuario y su participación son prioridad.

El enfoque basado en la eficiencia depende de que el personal complete las brechas en los flujos de trabajo incompletos. Por el contrario, el objetivo del enfoque de simplicidad de diseño es simplificar los flujos de trabajo por adelantado, logrando una experiencia positiva para el personal.

Se planifican todos los escenarios razonables.

En la carrera por diseñar flujos de trabajo mínimos viables como parte del enfoque de eficiencia, el resultado tiende a ser soluciones universales que solo cubren los escenarios ideales y más comunes que enfrentará el personal.

Con la simplicidad de diseño, el tiempo y la energía se invierten en lograr una completitud integral desde el principio. La ambigüedad situacional se elimina del proceso mediante el desarrollo de flujos de trabajo que cubren todas las situaciones razonablemente previsibles.

La simplicidad de diseño ofrece un enfoque fundamentalmente nuevo para lograr el éxito de la transformación. Al integrar estos principios, los líderes empresariales pueden asegurarse de que sus transformaciones no solo se completen, sino que tengan éxito en la entrega de valor sostenido y ventaja estratégica para sus organizaciones.