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obrevivir dentro de una red global de manufactura es una preocupación constante. ¿Hay algo que los líderes puedan hacer para garantizar la supervivencia a largo plazo de sus plantas? Los altos directivos de la planta de Pfizer en Puurs, Bélgica, han demostrado que sí.

Centrarse en desarrollar capacidades distintivas planteaba varias cuestiones prácticas: ¿Cómo podría la dirección local identificar qué capacidades (adecuadas para la planta) resultarían valiosas para la empresa en su conjunto? ¿Cómo podrían desarrollar esas capacidades sin poner en riesgo el desempeño general de la planta? ¿Y cómo podrían asegurarse de que Pfizer utilizara esas nuevas capacidades una vez que estuvieran desarrolladas?

Los altos directivos de Puurs respondieron a estas preguntas siguiendo un enfoque que llevó a la planta a través de cinco etapas:

Etapa 1. Mejorar la excelencia operativa.

Cualquier planta que aspire a distinguirse dentro de una red global de manufactura debe, en primer lugar, sobresalir en la mejora de sus operaciones internas; es decir, demostrar una mejora continua en métricas básicas de desempeño como la calidad, la confiabilidad, la entrega y la eficiencia en costos. La excelencia operativa es la base sobre la cual se construyen las cuatro etapas consecutivas.

Etapa 2. Mejorar las capacidades para fabricar nuevos productos.

Muchos gerentes de planta dudan en asumir la producción de productos nuevos y complejos. Prefieren productos consolidados con volúmenes altos y predecibles. Las incertidumbres y los posibles costos y esfuerzos adicionales asociados con los nuevos productos pueden afectar negativamente el rendimiento de su planta y hacerla menos competitiva.

Una menor competitividad puede dar lugar a la pérdida de la asignación de algunos de sus productos a otras plantas dentro de la red global de la empresa, lo que implica un menor volumen para absorber los costos indirectos y vuelve a la planta aún menos competitiva. Por ello, es habitual que se produzca una lucha por el volumen entre las plantas cada vez que se toman decisiones de asignación.

Etapa 3. Especializarse.

Para convertirse en un centro de especialización, una planta debe centrarse en un tipo específico de producto.

Decidir en qué especializarse no es sencillo. Los gerentes locales deben buscar activamente buenas oportunidades, pero también necesitan la aprobación de la sede central. Especializarse en productos complejos y difíciles de fabricar es particularmente desafiante. Requiere grandes inversiones en equipos avanzados y capacitación, por lo que las plantas necesitan apoyo y financiamiento de la sede central para que funcione.

Etapa 4. Aumentar la capacidad de respuesta.

Cada planta se esfuerza no solo por ser ágil, sino también por maximizar el uso de su capacidad.

Los beneficios de mantener una capacidad de reserva moderada, aunque difíciles de cuantificar, a menudo pueden superar sus costos, especialmente cuando una planta está tratando de desarrollar capacidades únicas. Pero incluso cuando la alta dirección está de acuerdo con una política de este tipo, resulta difícil implementarla. Determinar la cantidad adecuada de capacidad de reserva requiere tiempo, pruebas y un fuerte compromiso por parte del liderazgo.

Etapa 5. Construir una red de conocimiento.

Después de ser seleccionada para producir la vacuna de ARNm contra la Covid-19, la planta de Puurs comenzó a ampliar sus conexiones con socios clave fuera de la instalación. El primer grupo incluyó expertos en nuevas tecnologías necesarias para la producción de este tipo novedoso de vacuna. Desarrollar experiencia interna en esta área permitió a la planta de Puurs apoyar no solo sus propias operaciones, sino también a otras plantas de Pfizer que se preparaban para fabricar productos biotecnológicos similares.

El segundo grupo incluyó proveedores críticos, como aquellos que suministran lípidos, un ingrediente clave en las vacunas. El conocimiento adquirido en esta colaboración también se transfirió a otras plantas de Pfizer que utilizaban lípidos como materia prima.

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a automatización ofrece una forma de abordar dos desafíos interconectados para los fabricantes occidentales: el escaso crecimiento de la productividad y la escasez de mano de obra. Pero el progreso ha sido irregular. En los Estados Unidos, solo el 12% de las fábricas cuenta con robots, y apenas el 6% ha automatizado a gran escala. La densidad de robots en los Estados Unidos (295 unidades por cada 10,000 trabajadores) está muy por detrás de Japón (419), Alemania (429), China (470) y Corea del Sur (1,012).

He aquí cinco pasos que han demostrado ser fundamentales para hacer que la automatización funcione.

1. Reconozca que la automatización es un cambio en el modelo de negocio.

Con demasiada frecuencia, la automatización se delega a los equipos de operaciones o ingeniería con poco apoyo interfuncional. Eso es un error. La automatización no es solo un asunto de implementación tecnológica. A menudo requiere rediseñar procesos, reorganizar el trabajo y reestructurar la forma en que las organizaciones toman decisiones.

Los líderes que tienen éxito elevan la automatización a la C-suite. Este tipo de movimientos señalan que la automatización no es un experimento: es parte central de la estrategia. La implicación de los altos ejecutivos también cambia el tono a nivel interno y puede generar credibilidad entre los inversionistas, reguladores y socios. En los lugares con altas tasas de adopción de la automatización, estas prioridades se filtran desde los ejecutivos hasta la planta de producción.

2. Defina un caso de negocio ambicioso y realista.

Una de las razones por las que la automatización tiene dificultades para escalar es la “parálisis piloto”, es decir, las empresas experimentan repetidamente con robots en casos de uso aislados y luego los abandonan cuando los resultados no cumplen con los objetivos de retorno de la inversión a corto plazo.

Muchos modelos de ROI se enfocan solo en los ahorros de costos laborales. Pero eso pasa por alto dos puntos críticos: 1) la automatización puede aliviar la escasez de mano de obra (no solo reemplazar personal), y 2) puede mejorar la calidad, aumentar la disponibilidad de datos y habilitar la flexibilidad operativa.

Estamos observando que los períodos de amortización se están acortando: a menudo de uno a tres años, en comparación con los cinco a siete años del pasado reciente. Con gemelos digitales y plataformas modulares, las empresas ahora pueden simular líneas de producción y validar mejoras antes de comprometerse.

¿La lección? Trate la automatización como cualquier otra transformación empresarial. Defina el “qué”, el “por qué” y el “cómo”, y luego escale con disciplina.

3. Construya una pila tecnológica lista para el futuro.

La mayoría de las fallas en la automatización no son causadas por los robots en sí, sino por errores de integración. Solo entre el 25% y el 30% de los costos totales del sistema están ligados al hardware, el resto corresponde a la configuración del sistema para que funcione con los equipos, la infraestructura de tecnología de la información y los flujos de trabajo existentes.

La fragmentación es el problema más común. Muchas herramientas de automatización son de propósito general por diseño, pero las empresas necesitan que funcionen en entornos muy específicos, a menudo propietarios. Esto conduce a integraciones únicas, interoperabilidad limitada y sistemas insostenibles.

Los datos son el combustible para los robots avanzados, especialmente a medida que los modelos fundacionales y los sistemas impulsados por inteligencia artificial se vuelven más poderosos. Las empresas deben mejorar la documentación, la integración y la transparencia para respaldar la escalabilidad.

4. Adopte un enfoque empresarial para equilibrar el riesgo.

Para escalar la automatización con éxito se requiere una estrategia que abarque toda la empresa, con una cartera de proyectos que equilibre las iniciativas de recuperación rápida con inversiones a más largo plazo. Las estructuras de gobernanza centralizadas para asignar capital y evaluar el progreso, como los directores de automatización o los comités directivos interfuncionales, han demostrado ser efectivas.

5. Invierta en las personas desde el principio y con frecuencia.

La tecnología no genera valor, las personas sí. La automatización solo tendrá éxito si la fuerza laboral está lista para ello.

El temor a que los robots nos quiten el trabajo es real. Una de las claves para el éxito es rediseñar las funciones de ingeniería y producción para que se encarguen de identificar e integrar las nuevas tecnologías.

Esto no es un problema tecnológico. Es un problema de gestión, y es uno que los gerentes pueden resolver.