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ran parte de la conversación sobre cómo trabajar eficazmente con la IA generativa se ha centrado en la ingeniería de prompts. Estas habilidades son útiles, pero solo representan una parte de la historia. El verdadero beneficio aparece cuando los empleados aprenden a aplicar la IA generativa en su trabajo diario de una manera que mejore la forma en que trabajan. Esto exige definir problemas valiosos dentro de los flujos de trabajo, evaluar posibles soluciones, experimentar con rapidez e integrar nuevas prácticas de manera sostenible en el trabajo cotidiano, disciplinas que son fundamentales para la gestión de productos.

Si todos los empleados deben actuar como gestores de producto a la hora de adoptar la IA generativa, los directivos desempeñan un papel clave en la creación de las condiciones que hacen que este conjunto de habilidades sea visible, valorado y útil. Este artículo muestra cómo se aplican estas habilidades en la práctica y qué pueden hacer los directivos para fomentarlas.

Defina el problema a resolver y su valor

A diferencia de muchas tecnologías previas en el entorno laboral, la IA generativa es ampliamente aplicable y evoluciona con rapidez.

Los empleados necesitan desarrollar la capacidad de descubrir por sí mismos qué puede hacer la tecnología para apoyar su trabajo. Un gestor de producto comienza por especificar cómo se define el valor para los usuarios (qué necesidades tienen y cuáles son las más críticas). Esta es también la forma en que los empleados deben comenzar al abordar la IA generativa: decidiendo si buscan ahorrar tiempo, mejorar la calidad, reducir errores y/o ampliar el rango creativo.

Evalúe las opciones tecnológicas

Para desarrollar un producto de manera eficaz, los gestores de producto evalúan constantemente el abanico de soluciones técnicas disponibles y la forma en que cada una funciona, con el fin de identificar qué herramienta es la más adecuada para la tarea. De manera similar, existen distintos tipos de herramientas de IA generativa, por lo que vincular la herramienta correcta con el problema puede resultar complicado.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a navegar este entorno enseñándoles a evaluar las herramientas de IA generativa en función de sus necesidades específicas, considerando:

— La interfaz y el flujo de trabajo.

— La integración de datos.

— La capacidad de la herramienta.

Para educar a los empleados sobre estas herramientas en constante cambio, establezca reuniones, boletines informativos y otros recursos que sirvan como ejemplo y demuestren su uso.

Experimente

Una gestión de productos eficaz depende de la experimentación a lo largo del ciclo típico de desarrollo. Esto permite refinar rápidamente el valor de una solución. De manera similar, el ensayo y error es necesario para que los empleados prueben soluciones y desarrollen flujos de trabajo con IA que realmente generen valor.

Integre

Los gestores de producto saben que una funcionalidad brillante es inútil si no encaja en el ecosistema existente del usuario.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a cerrar esta brecha fomentando dos tipos de interoperabilidad:

1. Técnica. Anime a los empleados a preguntarse: “¿A dónde necesito realmente que vaya esta información?” En lugar de copiar manualmente resúmenes generados por IA en un sistema de seguimiento de proyectos, un empleado con mentalidad de producto busca formas de automatizar esa transferencia.

2. De procesos. Las herramientas de IA generativa a menudo pueden modificar el orden necesario de las operaciones dentro de un equipo. Cuando una persona automatiza una tarea, se genera un efecto en cadena para quien recibe posteriormente ese trabajo. Los directivos deben ayudar a los empleados a rediseñar roles y rutinas, asegurando que el nuevo flujo de trabajo potenciado por IA no genere cargas desiguales ni cuellos de botella.

La adopción de la IA generativa en el trabajo rara vez fracasa porque las personas no sepan redactar buenos prompts. Fracasa porque los empleados tienen dificultades para visualizar cómo la IA encaja en sus flujos de trabajo reales, y porque los primeros intentos suelen percibirse como ineficientes, frágiles o difíciles de sostener. Los directivos que logran el mayor impacto no resuelven esto imponiendo su uso ni ofreciendo más capacitación técnica: hacen visible el camino hacia el valor.

A

medida que las herramientas de IA se han extendido en los lugares de trabajo y la presión por utilizarlas ha aumentado, los empleados han tenido que enfrentarse al flagelo del “workslop” (trabajo generado por IA, con poco esfuerzo, que aparenta estar pulido y plausible, pero que termina desperdiciando tiempo y esfuerzo al trasladar la carga cognitiva al receptor). Para quien lo recibe, puede ser una experiencia confusa y frustrante.

Cuando acuñamos el término workslop en un artículo de HBR el otoño pasado, explicamos que puede tener un efecto tóxico en la dinámica laboral, generando desconfianza y llevando a los miembros del equipo a menospreciar la inteligencia y fiabilidad del remitente, entre otros rasgos. En nuestra investigación en curso, hemos escuchado numerosos ejemplos de cómo el workslop siembra mala voluntad, erosiona la confianza y, en general, tiene un efecto corrosivo sobre la moral en el trabajo.

Nuestra investigación también revela varios factores clave que pueden hacer que las organizaciones sean más resistentes al workslop. Además de moderar los mandatos generales y poco claros sobre el uso de IA, los líderes deben mirar hacia adentro e invertir en una respuesta sistémica adaptada a sus organizaciones.

En primer lugar, descubrimos que las personas que tienen una sensación de competencia y control sobre las herramientas de IA tienen la mitad de probabilidades de crear workslop. Existen muchas formas en que las empresas pueden fomentar estos enfoques en sus equipos, entre ellas aumentar las inversiones en alfabetización en IA, lograr que los empleados compartan y modelen prácticas de IA que actualmente están ocultas en las sombras o desplegar ingenieros de IA de forma anticipada para ayudar a los equipos a integrar la IA de manera efectiva en sus flujos de trabajo. Este tipo de inversiones generará un retorno óptimo.

Nuestra investigación también muestra que construir una cultura de confianza dentro de los equipos es un factor protector importante contra el workslop. Cuando las personas creen que pueden admitir que utilizan IA, plantear inquietudes sobre cómo la IA podría afectar la calidad y solicitar retroalimentación sin temor a ser estigmatizadas, producen un mejor trabajo. Para nuestros participantes, la confianza en su equipo redujo el workslop en un 61%.

Finalmente, necesitamos replantear la forma en que pensamos sobre el workslop. Cada caso de workslop es una señal de una organización bajo presión: empujada desde arriba para demostrar el ROI de la IA y presionada desde abajo por la creciente sobrecarga de los empleados. Ofrece a los líderes información valiosa, ya que expone grietas en el diseño organizacional que deben abordarse para que las empresas puedan afrontar con éxito los cambios que se avecinan.

Poner los ojos en blanco y emitir juicios cuando recibimos workslop es la salida fácil. Es un ejemplo clásico del error fundamental de atribución: culpamos a la pereza o incompetencia de los individuos mientras minimizamos la influencia del contexto. Abordarlo requiere una respuesta a nivel sistémico que opere al menos en tres niveles:

1. Cultura: Los líderes deben comenzar por reconstruir la confianza, retomando las prácticas cotidianas de colaboración (como dar retroalimentación, hacer preguntas y abrir espacios para el diálogo).

2. Práctica: Los líderes necesitan generar agencia en torno a la IA, estableciendo expectativas y normas claras sobre cuándo y cómo utilizarla, así como procesos explícitos de revisión que refuercen (en lugar de sustituir) el juicio humano.

3. Responsabilidad: Las organizaciones necesitan a alguien con fluidez tanto en tecnología como en relaciones humanas. Podemos imaginar un nuevo rol para los arquitectos de colaboración con IA desplegados en primera línea, capaces de identificar fricciones, adaptar las integraciones de IA a las motivaciones de los empleados y conectar las estrategias de IA con resultados específicos.

La mayor ironía de todas es que, para que la IA funcione en el trabajo, necesitamos mejorar como seres humanos. Los líderes deben abrir espacio para el trabajo más lento (pero más gratificante) de la colaboración humana. Sin cambios organizacionales que habiliten la agencia y la confianza (en lugar de imponer mandatos de IA sobre equipos ya sobrecargados), todos terminaremos ahogados en el lodo del workslop.

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egresar de unas vacaciones prolongadas puede resultar desalentador para cualquiera, pero si sufre del síndrome del impostor, puede ser especialmente estresante. Su tiempo libre puede hacerlo sentir ansioso por las tareas pendientes o desencadenar inseguridades preexistentes en torno a su propia competencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que estos sentimientos evaporen instantáneamente su zen vacacional? He aquí algunas formas de combatir los pensamientos impostores y volver a un flujo de trabajo cómodo.

Evite sobrecargarse

El síndrome del impostor es un caso de pensamiento distorsionado con una fuerte dosis de presión emocional. Si desea minimizar el impacto de esos pensamientos y sentimientos negativos en su salud y productividad, puede comenzar por minimizar otras fuentes de carga cognitiva y emocional.

Una forma de hacerlo es crear un día de reserva después de que terminen sus vacaciones, pero antes de regresar al trabajo. Puede aprovechar el tiempo para ocuparse de las tareas inmediatas de su lista de pendientes sin la presión de las reuniones, llamadas y entregas. Esto le ayudará a sentirse menos desconcertado por lo que le espera en sus primeros días de trabajo.

Establezca objetivos medibles con anticipación

Las personas que luchan contra el síndrome del impostor tienden a centrarse en lo negativo y pasan por alto las pruebas evidentes de sus éxitos. Puede minimizar sus pensamientos negativos documentando algunos objetivos y resultados deseados que quiera alcanzar en las próximas semanas. Tener un objetivo claro al que aspirar le dará una mayor sensación de control sobre sus días de trabajo y le ayudará a volver a retomarlo con más confianza.

Como nota al margen, es importante establecer objetivos realistas. En lugar de aplicar sus exigentes estándares a todo, categorice su lista de tareas pendientes. ¿Cuáles son una o dos cosas en las que invertirá energía para alcanzar un alto nivel de calidad? ¿Cuándo es lo suficientemente bueno? ¿Y qué tareas pueden esperar hasta que pase el ajetreo postvacacional?

Esta es una gran conversación para tener con su gerente el primer día de regreso. Pueden ayudarlo a alinear sus objetivos con las tareas o proyectos que son de alta prioridad. Y si tiene una relación sólida y segura con su jefe, incluso puede decidir ser sincero acerca de su tendencia a restar importancia a sus éxitos y amplificar sus errores.

Incorpore el cuidado personal en su plan

Por último, trate de evitar crear una dinámica poco saludable reaccionando de forma exagerada al tomarse un descanso. Cuando acaba de regresar de unas vacaciones prolongadas, es posible que se sienta tentado a recuperar el tiempo que estuvo fuera. En primer lugar, esa no es una forma particularmente saludable de pensar en las vacaciones: no es algo por lo que deba sentirse culpable o que deba compensar. En segundo lugar, la investigación demuestra que se es más productivo cuando se incorpora descanso y reflexión.

En lugar de trabajar sin descanso hasta sus próximas vacaciones dentro de seis meses, establezca un cronograma regular para invertir en su salud física y mental, y así mantener a raya los sentimientos de insuficiencia. ¿Qué actividad energizante podría incluir en su agenda semanal? ¿Con qué personas podría rodearse para reforzar lo talentoso, valioso y respetado que es? ¿Cómo puede incorporar pequeños descansos para mantener a raya sus pensamientos y sentimientos negativos?

Si bien las sesiones formales de coaching crean un espacio para el descubrimiento y el diálogo, el coaching informal aprovecha los momentos de enseñanza en los que el aprendizaje es más relevante, duradero y, a menudo, impulsado por la inmediatez. He aquí tres formas sencillas pero poderosas de ofrecer coaching en el momento oportuno.

1. Aprovechar el impulso del momento

Algunos de los procesos de coaching más transformadores ocurren en momentos breves y no planificados. Son intercambios cortos y espontáneos, es decir, pequeños impulsos que a menudo ocurren en espacios informales, fuera del entorno de trabajo real. Estas oportunidades de microcoaching aparecen de manera inesperada y duran minutos, no horas. El papel del líder consiste en identificar esas oportunidades para enseñar, hacer preguntas reflexivas y ayudar a la persona a reflexionar, replantear y crecer.

Una empleada con la que hablé me contó cómo una breve charla en el elevador con su jefe se convirtió en la conversación que más recordó durante todo el año: “¡Esa llamada con el cliente salió muy bien! ¿Qué aprendió de ella?”. Cuando le pregunté por qué, dijo que no fue por el elogio, sino porque su líder había notado algo en su desempeño y se había interesado lo suficiente como para profundizar. Ese intercambio breve y espontáneo la llevó a expresar lo que había hecho bien, y se dio cuenta de que antes se había apoyado demasiado en los datos y las diapositivas en sus llamadas. En esa ocasión, había comenzado con una historia (y por eso tuvo más éxito). Su jefe había convertido un buen momento en una oportunidad de aprendizaje. Esa es la esencia del coaching: aprovechar los momentos cotidianos para generar reflexión, no solo para ofrecer ánimos.

2. Brindar exposición

La exposición suele ser el mejor maestro, porque reduce la distancia entre la teoría y la práctica. Observar a los líderes sénior en acción revela no solo qué decisiones toman, sino cómo las toman: el razonamiento, los sacrificios y la dinámica humana que ningún material de capacitación puede capturar. Al observar la experiencia en acción, el talento emergente comienza a interiorizar las mentalidades e instintos que moldean el liderazgo en el mundo real.

Por ejemplo, el fundador de una plataforma de viajes en línea con quien hablé suele invitar a los nuevos empleados a reuniones importantes con clientes, en las que participan activamente. Antes de la reunión, les asigna una perspectiva específica: “Observe cómo manejamos las objeciones sobre precios” o “Fíjese cómo hacemos la transición de escuchar a proponer”. Después, realiza una sesión de retroalimentación: “¿Qué le sorprendió de sus inquietudes?” Esto fomenta la confianza, mejora las habilidades de comunicación y transmite seguridad, al tiempo que garantiza que la exposición se traduzca en aprendizaje.

3. Conectar

Al abrir puertas (ya sea hacia experiencias o hacia personas), los líderes no solo orientan mediante consejos, sino también a través del acceso. Según una investigación de Gartner, los empleados que trabajan bajo la dirección de “gerentes conectores” (aquellos que reconocen que otras personas pueden estar mejor capacitadas para enseñar ciertas habilidades) tienen tres veces más probabilidades de ser empleados de alto rendimiento. En lugar de intentar orientar directamente a sus colaboradores en todo, los gerentes conectores guían a las personas hacia la experiencia y las redes adecuadas.

Por ejemplo, un líder experimentado con el que trabajé se propuso como misión presentar a los talentos prometedores a mentores e influenciadores de toda la empresa. Uno de los miembros de su equipo me contó después que una sola reunión de café que él había organizado cambió el rumbo de su carrera. Resultó que el mentor con quien se puso en contacto estaba desarrollando una nueva iniciativa crítica, y reconoció de inmediato su potencial de liderazgo. Ese mentor se convirtió en su defensor dentro de los círculos directivos, lo que le llevó a participar en varios proyectos desafiantes de alto perfil y, finalmente, a obtener un ascenso a un puesto directivo dos años después, (un nivel que quizá no habría alcanzado sin ese patrocinio inicial).

C

uando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y regiones con qué frecuencia aprenden en el trabajo, suelen responder “de vez en cuando” y “con poca frecuencia”. Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser “tomé un curso”.

Para muchas personas, el aprendizaje sigue viéndose como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones e impartido por expertos. Sin embargo, en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, limitar el aprendizaje a algo separado de nuestros trabajos diarios es una estrategia peligrosa.

No incorporar el aprendizaje a la jornada normal genera problemas en todos los niveles de la organización. El aprendizaje en el flujo de trabajo (cuando el aprendizaje se produce en el momento y como parte de la jornada laboral habitual) es esencial para todos. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su rendimiento. Y para las organizaciones, la ausencia de aprendizaje en el flujo reduce su capacidad para responder al cambio y competir en el mercado.

Cuando las personas, equipos y organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, éste se integra de tal modo en las rutinas diarias que deja de denominarse “aprendizaje” para convertirse en parte integral de cómo ocurre el trabajo. Esto es lo que los gerentes necesitan saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

3 principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta al crear una cultura de aprendizaje en flujo.

1. El aprendizaje está integrado.

En lugar de ir a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse para una hora cada semana o un día cada mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que los empleados obtienen de las reuniones, proyectos y tareas que ya forman parte de su trabajo.

2. El aprendizaje es activo.

Esperar o desear que el aprendizaje se atraviese en nuestro camino es lo opuesto al aprendizaje en flujo. Por el contrario, una mentalidad y un conjunto de habilidades proactivas son imprescindibles para que se produzca el aprendizaje en flujo. Para que el aprendizaje fluido sea una realidad, es necesario que las personas y los equipos actúen de forma continua y consistente.

3. El aprendizaje es rutina.

Cuando el aprendizaje en flujo es efectivo, se integra en la forma de trabajar de las personas. El aprendizaje no pertenece a una sola persona, es una responsabilidad colectiva y forma parte de la cultura de un equipo. Se refleja en el lenguaje que se utiliza y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en flujo

He aquí tres prácticas para ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo:

1. Momentos de error

Todo el mundo comete errores. Lo que marca la diferencia en el rendimiento individual y colectivo es si las personas aprenden de esos errores. Cuando se cometen errores, es fácil desaprovechar la oportunidad de aprender, ya que tendemos a centrarnos en encontrar soluciones rápidamente y, al mismo tiempo, nos castigamos por haber hecho algo mal.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender en flujo cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza cometer errores, de forma que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. Cuando se comete un error, el mejor curso de acción es compartir el error con alguien más. La pregunta en la que hay que centrarse no es “¿Qué error cometiste?” sino, en cambio, “¿Qué aprendiste de ese error?”

En nuestra organización, Amazing If, hemos convertido en una norma de equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día que ocurren. Poner el ejemplo es fundamental. Como gerente, puede optar por comenzar una reunión mensual de equipo compartiendo una idea que haya aprendido de un error que cometió.

2. Detección de fortalezas

La retroalimentación es una poderosa forma en la que las personas pueden aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Sin embargo, cuando encontramos formas de incorporar la retroalimentación a las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos la oportunidad de aprender en flujo.

Piense en una reunión o proyecto que esté dirigiendo actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que la retroalimentación forme parte del orden del día en lugar de ser un “complemento”. Por ejemplo, reducir el número de puntos de la agenda, para dar tiempo a que la gente comparta lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse, es una forma rápida de que las personas aprendan. Cambiar una vez al mes la agenda de una reunión recurrente, para centrarse en “desafiar y construir”, crea una oportunidad para que todos practiquen el plantear inquietudes, discutir riesgos y ofrecer ideas de mejora de forma segura.

Como gerente, otro cambio simple que puede hacer es iniciar conversaciones individuales compartiendo algunos comentarios basados en fortalezas. Los mejores gerentes señalan proactivamente a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza e impulsa a las personas a desarrollar su potencial.

3. Propuesta, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo de trabajo. Lo que a menudo se interpone en el camino de los experimentos es cómo aplicar el concepto de forma práctica y útil como gerente de un equipo. Los gerentes deben estar atentos a las oportunidades fáciles para alentar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Hemos descubierto que usar un marco de “propuesta, prototipo, piloto” es una buena manera de comenzar.

La propuesta crea un espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo podrían funcionar las ideas en la práctica y el pilotaje pone a prueba una idea en un entorno “vivo”. El papel del gerente es proporcionar estímulos y oportunidades para que los miembros del equipo utilicen este marco como parte de sus funciones actuales, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden iniciar este proceso pidiéndoles a todos que consideren tres preguntas:

— Propuesta: ¿Cuál es una idea de mejora que te ayudaría a alcanzar tus objetivos para este trimestre?

— Prototipo: Para hacer realidad esa idea, ¿qué necesitarías comenzar, detener o cambiar?

— Piloto: ¿Cómo podrías probar rápidamente esa idea?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, a menudo comienzan a aplicarlo de manera proactiva en distintas partes de su función.

El aprendizaje en el trabajo es fundamental para nuestros roles y resiliencia. Si el aprendizaje es siempre un complemento, el riesgo es que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que se convierte en parte de nuestras conversaciones y cultura; pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.