Cómo ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo

C

uando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y regiones con qué frecuencia aprenden en el trabajo, suelen responder “de vez en cuando” y “con poca frecuencia”. Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser “tomé un curso”.

Para muchas personas, el aprendizaje sigue viéndose como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones e impartido por expertos. Sin embargo, en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, limitar el aprendizaje a algo separado de nuestros trabajos diarios es una estrategia peligrosa.

No incorporar el aprendizaje a la jornada normal genera problemas en todos los niveles de la organización. El aprendizaje en el flujo de trabajo (cuando el aprendizaje se produce en el momento y como parte de la jornada laboral habitual) es esencial para todos. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su rendimiento. Y para las organizaciones, la ausencia de aprendizaje en el flujo reduce su capacidad para responder al cambio y competir en el mercado.

Cuando las personas, equipos y organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, éste se integra de tal modo en las rutinas diarias que deja de denominarse “aprendizaje” para convertirse en parte integral de cómo ocurre el trabajo. Esto es lo que los gerentes necesitan saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

3 principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta al crear una cultura de aprendizaje en flujo.

1. El aprendizaje está integrado.

En lugar de ir a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse para una hora cada semana o un día cada mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que los empleados obtienen de las reuniones, proyectos y tareas que ya forman parte de su trabajo.

2. El aprendizaje es activo.

Esperar o desear que el aprendizaje se atraviese en nuestro camino es lo opuesto al aprendizaje en flujo. Por el contrario, una mentalidad y un conjunto de habilidades proactivas son imprescindibles para que se produzca el aprendizaje en flujo. Para que el aprendizaje fluido sea una realidad, es necesario que las personas y los equipos actúen de forma continua y consistente.

3. El aprendizaje es rutina.

Cuando el aprendizaje en flujo es efectivo, se integra en la forma de trabajar de las personas. El aprendizaje no pertenece a una sola persona, es una responsabilidad colectiva y forma parte de la cultura de un equipo. Se refleja en el lenguaje que se utiliza y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en flujo

He aquí tres prácticas para ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo:

1. Momentos de error

Todo el mundo comete errores. Lo que marca la diferencia en el rendimiento individual y colectivo es si las personas aprenden de esos errores. Cuando se cometen errores, es fácil desaprovechar la oportunidad de aprender, ya que tendemos a centrarnos en encontrar soluciones rápidamente y, al mismo tiempo, nos castigamos por haber hecho algo mal.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender en flujo cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza cometer errores, de forma que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. Cuando se comete un error, el mejor curso de acción es compartir el error con alguien más. La pregunta en la que hay que centrarse no es “¿Qué error cometiste?” sino, en cambio, “¿Qué aprendiste de ese error?”

En nuestra organización, Amazing If, hemos convertido en una norma de equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día que ocurren. Poner el ejemplo es fundamental. Como gerente, puede optar por comenzar una reunión mensual de equipo compartiendo una idea que haya aprendido de un error que cometió.

2. Detección de fortalezas

La retroalimentación es una poderosa forma en la que las personas pueden aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Sin embargo, cuando encontramos formas de incorporar la retroalimentación a las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos la oportunidad de aprender en flujo.

Piense en una reunión o proyecto que esté dirigiendo actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que la retroalimentación forme parte del orden del día en lugar de ser un “complemento”. Por ejemplo, reducir el número de puntos de la agenda, para dar tiempo a que la gente comparta lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse, es una forma rápida de que las personas aprendan. Cambiar una vez al mes la agenda de una reunión recurrente, para centrarse en “desafiar y construir”, crea una oportunidad para que todos practiquen el plantear inquietudes, discutir riesgos y ofrecer ideas de mejora de forma segura.

Como gerente, otro cambio simple que puede hacer es iniciar conversaciones individuales compartiendo algunos comentarios basados en fortalezas. Los mejores gerentes señalan proactivamente a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza e impulsa a las personas a desarrollar su potencial.

3. Propuesta, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo de trabajo. Lo que a menudo se interpone en el camino de los experimentos es cómo aplicar el concepto de forma práctica y útil como gerente de un equipo. Los gerentes deben estar atentos a las oportunidades fáciles para alentar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Hemos descubierto que usar un marco de “propuesta, prototipo, piloto” es una buena manera de comenzar.

La propuesta crea un espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo podrían funcionar las ideas en la práctica y el pilotaje pone a prueba una idea en un entorno “vivo”. El papel del gerente es proporcionar estímulos y oportunidades para que los miembros del equipo utilicen este marco como parte de sus funciones actuales, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden iniciar este proceso pidiéndoles a todos que consideren tres preguntas:

— Propuesta: ¿Cuál es una idea de mejora que te ayudaría a alcanzar tus objetivos para este trimestre?

— Prototipo: Para hacer realidad esa idea, ¿qué necesitarías comenzar, detener o cambiar?

— Piloto: ¿Cómo podrías probar rápidamente esa idea?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, a menudo comienzan a aplicarlo de manera proactiva en distintas partes de su función.

El aprendizaje en el trabajo es fundamental para nuestros roles y resiliencia. Si el aprendizaje es siempre un complemento, el riesgo es que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que se convierte en parte de nuestras conversaciones y cultura; pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.