E

n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

G

estionar las expectativas es una de las habilidades más importantes que puede desarrollar un gerente de proyectos. Cuando las expectativas se gestionan adecuadamente, los equipos están mejor preparados para ofrecer resultados excepcionales, desde la ejecución de una gran campaña hasta el cumplimiento de pequeños plazos diarios. Cuanto antes se desarrolle esta habilidad en la carrera profesional, mejor.

Sin embargo, la formación sobre “gestión de expectativas” es bastante limitada en los programas de desarrollo profesional y en la incorporación de nuevos empleados. Es un concepto difícil de englobar en una sola experiencia educativa, porque las expectativas de cada persona son únicas y, a menudo, profundamente personales. Los gerentes de proyectos deben utilizar una combinación de intuición, escucha, iteración y aprendizaje sobre la marcha para abordarlas con éxito.

He aquí los cinco principios fundamentales que los gerentes de proyectos pueden utilizar para superar los contratiempos y cerrar la brecha de expectativas en el lugar de trabajo.

1. Considerar la raíz de las expectativas de cada persona.

Cuando las expectativas en el lugar de trabajo no son claras, la ansiedad y el estrés se infiltran.

Por eso es fundamental ser claro, deliberado y decisivo desde el principio. “La gente se pone ansiosa cuando hay expectativas no dichas que no son explícitas”, explica Morra Aarons-Mele, autora de The Anxious Achiever. “Por lo tanto, alinee los términos y significados. ¿Qué significa ‘bueno’? ¿Qué significa ‘listo para los próximos pasos’? ¿Qué significa ‘listo para la aprobación del cliente’? ¿Qué significa ‘borrador’? Mi ‘bien’ puede ser su ‘mal’”.

En otras palabras, no haga que la gente adivine, o todos empezarán a operar basándose en suposiciones, no en hechos.

“Los líderes tienden a tener la expectativa de que todos piensan como ellos”, dice Lindsay Dunphy, fundadora y líder de gestión de proyectos en Firefly Consulting Services. “Por lo tanto, no siempre establecen las bases para que los empleados trabajen dentro de los sistemas que han creado. Ser capaz de articular esa expectativa puede ser un desafío”.

Para evitar confusiones, un equipo puede establecer metas colectivamente y comprender lo que se necesita para cumplir con los indicadores clave de rendimiento (KPI). Igualmente importante es reevaluar continuamente estos objetivos. A medida que avanza el proyecto, ¿el equipo está cumpliendo con las expectativas? ¿Sigue siendo razonable alcanzar esos objetivos?

2. Abordar la gestión de proyectos como una terapia de parejas.

Un argumento habitual entre las parejas es que uno de los miembros no puede leer la mente del otro. Lo mismo sucede con la mayoría de los colegas.

Por ello, la coach ejecutiva Shoshanna Hecht sugiere que los gerentes de proyectos sigan el ejemplo de la labor de los consejeros de parejas: aclarar que no están del lado de ninguna de las partes. El papel del consejero es permanecer del lado de la relación en su conjunto. Como tal, el gerente de proyectos está del lado del proyecto.

“El gerente de proyectos está al servicio de la empresa. Eso no siempre significa satisfacer al cliente, sino comprender el trabajo que se debe hacer y los objetivos generales de la empresa”, afirma. “Son responsables de llevar el proyecto a la meta”.

Además, los gerentes de proyectos suelen convertirse en expertos en manejar con delicadeza los estados de ánimo de las distintas partes interesadas, otra habilidad que les permite gestionar adecuadamente las expectativas de todo el equipo.

Para fomentar la colaboración y gestionar las expectativas de las partes interesadas clave, propensas a plantear exigencias poco realistas, Hecht sugiere probar este guion: “Escuché que quieres X, y podemos cumplir con X hasta cierto punto”. Esto expresa con claridad y franqueza hasta dónde puede llegar. A continuación, pregunte al equipo cómo puede colaborar para encontrar una solución diferente, de modo que todos se sientan participes de la creación del nuevo camino a seguir, incluso cuando se enfrentan a altos niveles de estrés y emociones intensas.

3. Crear y fomentar relaciones con su equipo.

La gestión de proyectos requiere un nivel significativo de inteligencia emocional. Los gerentes de proyectos deben desarrollar una comprensión de los distintos estilos de trabajo, fortalezas y debilidades, y construir estructuras (y relaciones) en consecuencia.

Proteger la seguridad psicológica y la comodidad del equipo también es fundamental para fomentar la colaboración. Cuanto más confíen las personas en el gerente de proyectos, más cómodas se sentirán al hablar cuando surjan problemas, lo que deja margen para hacer ajustes, restablecer los cronogramas y gestionar las expectativas del equipo en general, especialmente a medida que evoluciona el proyecto. La seguridad psicológica en un equipo también proporciona un entorno cómodo para que los empleados den y reciban retroalimentación. Abordar respetuosamente esta retroalimentación refuerza las expectativas con claridad y ayuda a prevenir rupturas en la comunicación.

“La comunicación siempre es lo más importante, pero también lo es asegurarse de que las personas digan lo que piensan”, afirma Dunphy. Por eso, “como gerente de proyectos, generalmente puede ver la línea de meta antes que los demás”.

4. Construir una estructura sólida y flexible.

Uno de los mejores métodos de gestión de expectativas es equilibrar la estructura con la flexibilidad. Incluso con la estructura más organizada, el equipo más sólido, el mejor software de gestión de proyectos y los comunicadores más hábiles, un proyecto puede salir mal.

En algún momento, el gerente de proyectos debe asegurarse de que el equipo pueda alejarse del proyecto y entregar el trabajo de una manera que les permita sentir que hicieron lo mejor que pudieron, independientemente de las limitaciones con las que tuvieron que trabajar. En realidad, esos entornos pueden estimular la creatividad, sin embargo, la estructura flexible es clave para mantener el proyecto en marcha y fomentar el mejor resultado posible.

“Incorpore todo el respaldo y la infraestructura que pueda, y comuníquelo con la mayor claridad posible”, dice Aarons-Mele. “Lo que puede controlar es la estructura y el proceso”.

5. Mantener al equipo centrado en la visión general.

La mejor manera de motivar a los equipos, especialmente en tiempos turbulentos, es asegurarse de que todos sientan que están trabajando hacia un objetivo común.

“Cuando logra que todos piensen que son parte de una visión más amplia, mejora el rendimiento”, dice Dunphy. “Las personas toman más iniciativa cuando se sienten más involucradas en cada paso”.

Los estudios del National Institute of Health y Pew Research han respaldado el concepto de que llevar una vida impulsada por un propósito se correlaciona no solo con el éxito, sino también con la felicidad y la satisfacción general con la vida. ¿Cómo pueden los gerentes de proyectos inyectar ese sentimiento y motivación en el trabajo diario de un equipo?

“Se piensa que el progreso a gran altura parece una línea recta, pero en realidad es como dientes de tiburón”, dice Hecht. “A veces nos quedamos atascados en un diente. Necesitamos recordatorios para ampliar nuestra perspectiva y volver a ver el panorama general”.

Ese es el papel del gerente de proyectos. Hacer que un proyecto avance a pesar de todos los baches, contratiempos, reveses y dientes de tiburón, mientras mantiene a todos enfocados en la visión general.

Para mantener a todos centrados en el objetivo común, Hecht sugiere preguntarse continuamente: “¿Qué está en consonancia con la misión, la visión, los valores y los objetivos de lo que intentamos construir?”

Cuando los gerentes de proyectos ponen en marcha un proyecto, se enfrentan a la tarea de determinar y gestionar las expectativas de muchas partes interesadas. Sin embargo, cuando el gerente de proyectos es capaz de reconocer las raíces de esas expectativas, asumir el papel de consejero de pareja, construir relaciones personales, significativas y de confianza, y garantizar que el equipo en su conjunto se mantenga enfocado en el objetivo general, puede gestionar con éxito las expectativas de todos mientras dirige el proyecto hacia la línea de meta.