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ograr ese primer ascenso a un rol de liderazgo puede crear una mezcla de entusiasmo y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse de nosotros, y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

No importa qué tan alto termine subiendo, si no aborda la mentalidad subyacente (o las creencias y expectativas que impulsan sus miedos). Esos miedos seguirán apareciendo con cada oportunidad nueva y desconocida que encuentre. La clave para superarlo, respaldada por investigación adicional, es adoptar una actitud de aprendizaje en lugar de tener una idea fija sobre sus habilidades.

He aquí la diferencia: las personas que tienen una idea fija (o una mentalidad fija) sobre su desempeño, tienden a creer que sus habilidades no pueden cambiar. Por otro lado, las personas que tienen una actitud de aprendizaje (que es parte de tener una mentalidad de crecimiento, popularizada por la psicóloga Carol Dweck), ven las situaciones desconocidas, como un ascenso al liderazgo, como una oportunidad para aprender y crecer.

Como nuevo líder, puede adoptar una actitud de aprendizaje para recuperar algo de poder y eliminar los pensamientos que impulsan sus miedos.

Los siguientes ejemplos abordan cuatro temores que a menudo veo que enfrentan los nuevos líderes, y muestran cómo una actitud de aprendizaje puede ayudar a superarlos. También he incluido preguntas que puede hacerse para cambiar su forma de pensar cuando esos miedos comiencen a tomar el control.

1. “No estoy haciendo bien esto / no puedo hacerlo”.

Las personas pueden luchar con este miedo incluso cuando las cosas van bien, pero es especialmente común después de un error o fracaso percibido (sin importar cuán pequeño sea). Los nuevos líderes que no tienen mucha confianza en sus capacidades pueden ser particularmente vulnerables a ello. Desafortunadamente, cuando sospechamos que no somos lo suficientemente buenos, buscamos pruebas de nuestras sospechas. La supuesta “reivindicación” puede crear un círculo de creencias autosaboteadoras que obstaculizan el progreso.

Lo que puede hacer:

Cuando se dé cuenta de que está intentando «demostrar» su propia falta de capacidad, haga una pausa. En su lugar, comience a hacer preguntas:

— ¿Es razonable esperar que usted sea perfecto en esta situación?

— ¿Qué es lo que no parece ir bien?

— ¿Por qué no, y cómo puede ir mejor?

Al cambiar su mentalidad de esta manera, convierte sus miedos en oportunidades de aprendizaje que pueden ayudarle a determinar cómo seguir adelante. La única forma de mejorar en algo nuevo es practicarlo. Incluso si son necesarios varios intentos para hacerlo bien, cada esfuerzo puede brindarle información útil sobre cómo adaptarse y mejorar la próxima vez.

2. “¿Qué pasa si el trabajo de mis empleados me hace quedar mal?”

Poner su reputación en manos de otros puede parecer un riesgo, pero eso es lo que requiere la gestión. Sus logros dependen del éxito de su equipo y de su capacidad para guiarlos allí. Esta relación de interdependencia puede hacer que se sienta algo fuera de control en comparación con cuando era un colaborador individual.

Lo que puede hacer:

Trate de reconocer cuándo se preocupa por lo que las acciones de otras personas dirán sobre usted. En su lugar, hágase preguntas orientadas al aprendizaje:

—¿A qué le teme?

— ¿Por qué teme que su equipo no tenga un buen desempeño?

— ¿Qué problemas necesita resolver para mejorar su desempeño o lograr que todos (incluido usted mismo) vayan por el camino correcto?

Uno de los mayores problemas puede ser que actualmente esté aceptando una creencia falsa. Por ejemplo, puede asumir inconscientemente que es incapaz de aprender y adaptarse a nuevas situaciones, pero eso no es cierto. Como líder, tiene el poder y la autonomía para decidir aprender algo nuevo o no. Si decide que es capaz de aprender, es posible que descubra que puede resolver la mayoría de los problemas relacionados con el equipo, y que recupere su confianza.

3. “Supervisar a otros me llevará tanto tiempo que no podré hacer mi trabajo”.

Este es un temor común entre los nuevos líderes que aún no tienen idea de cuánto tiempo tomarán las actividades de supervisión. Sin embargo, la creencia subyacente que impulsa este miedo a menudo no tiene que ver con el tiempo o la carga de trabajo, sino con dudar de su capacidad para establecer expectativas razonables.

Lo que puede hacer:

En lugar de simplemente aceptar la suposición negativa de que su nuevo rol agregará más trabajo a su agenda, cuestione sus creencias para saber más:

— ¿Qué historia le cuenta su miedo?

— ¿Esa historia es realmente cierta?

— ¿Qué puede hacer para cambiar la narrativa?

En este caso, su miedo le está diciendo que no tiene poder para adaptarse a su rol y cambiar las cosas. ¿Eso es cierto? Probablemente no. En un rol de liderazgo, se espera que resuelva problemas, y las soluciones a menudo requieren que considere varias posibilidades y haga ajustes bien pensados. Usted tiene su propio conjunto de habilidades y puede resolver los problemas a su manera. Si el problema es que necesita más tiempo para tachar cosas de su lista de tareas pendientes, busque una solución que funcione para usted y su equipo. Eso podría consistir en delegar más o volver a priorizar sus tareas y responsabilidades de gestión.

4. “Si delego, X saldrá mal”.

A menudo, las personas simplemente asumen sin cuestionar que “no pueden” delegar ciertas cosas. Esta suposición casi siempre se relaciona con una creencia inconsciente basada en el miedo que va más allá de «la otra persona no estará a la altura de la tarea». Pero delegar es crucial para un liderazgo efectivo.

Lo que puede hacer:

Cuando tenga miedo de delegar, pregúntese por qué.

— ¿Hay algo que necesita aprender sobre sí mismo?

— ¿Qué resultados teme y por qué?

— ¿Qué creencias tiene que puedan estar impulsando su miedo?

Escriba sus respuestas y desafíelas. ¿Se basan en hechos? Este proceso puede ayudarle a descubrir obstáculos mentales desconocidos, y ayudarle a superarlos.

Aprender = Ganar

En esencia, el miedo surge de sus pensamientos. La buena noticia es que puede hacerse cargo de sus propios pensamientos. Es posible que necesite desarrollar algunos hábitos mentales nuevos para cumplir con sus nuevas responsabilidades, pero vale la pena el esfuerzo. Al empoderarse con un enfoque de aprendizaje, puede evitar que el miedo lo defina o lo sabotee, una habilidad que le será útil a medida que siga creciendo en su carrera.

Convertirse en el jefe es una enorme transición de carrera, y viene con un montón de nuevas responsabilidades. Ahora es parte de algo más grande que usted. Su éxito ya no depende de su trabajo sino del trabajo que le entrega la gente que entrena. Para los gerentes primerizos, hacer este cambio y aprender a dirigir bien requiere tiempo, paciencia y práctica.

Una trampa común en la que podría caer es priorizar el ser querido por encima del liderar en formas que realmente ayuden a los miembros de su equipo a crecer. A todos nos importa cómo nos perciben los demás. Todos queremos ser aceptados por lo que somos. Como nuevo jefe, podría sentir una presión extra para demostrar su valía, para asegurar una victoria temprana o ser demasiado práctico cuando ayuda a otros a ofrecer resultados. Sin embargo, hay formas mejores y más productivas de motivar a otros a hacer su mejor trabajo.

He aquí cinco consejos que todo gerente primerizo debería tomar a pecho:

1. Construya desde el principio una cultura de retroalimentación.

Los nuevos gerentes a menudo esperan las revisiones anuales para solicitar retroalimentación de sus equipos, pero ser un buen gerente significa estar abierto a los comentarios en todo momento.

La autora Ursula Kraslova, en su artículo “Ask an Expert: What Skills Do I Need to Become a Great Manager?,” comparte algunos consejos sobre cómo crear una cultura continua de retroalimentación.

Establezca reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo para garantizar una comunicación abierta y honesta. Durante estas reuniones, verifique con ellos acerca de cualquier desafío que puedan estar enfrentando, lo que necesitan de usted para hacer su mejor trabajo y cómo puede mejorar como su jefe o mejorar la forma en que trabajan juntos.

Kraslova sugiere hacer estas preguntas para guiar sus conversaciones: ¿Soy claro en las expectativas que me fijé? ¿Te doy tiempo suficiente para completar tus tareas? ¿Mi estilo de comunicación funciona para ti? ¿Qué necesitas de mí o de la compañía para superar los obstáculos que enfrentas?

2. Sepa que la confianza se otorga, no se gana.

Otro consejo que Kraslova comparte en su artículo es que los nuevos gerentes deben ver la confianza como una calle de doble sentido.

Como nuevo gerente, esto es lo que necesita recordar: La gente es contratada porque son expertos en sus campos o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacerlos sentir que usted no reconoce las habilidades que los llevaron a la mesa en primer lugar, y potencialmente llevarlos a resentirse.

La sugerencia es no entregar a los miembros de su equipo una lista de tareas pendientes y desaparecer. Más bien, Kraslova dice que una vez que haya establecido sus expectativas para un proyecto, confíe en que lo ejecutarán y acudirán a usted cuando necesiten ayuda, en lugar de mirar por encima de sus hombros.

Recuerde que usted (o su empresa) contrató a los miembros de su equipo por una razón. Todo se reduce a la confianza. Si quiere demostrar confianza en sus subordinados directos y desarrollar una relación respetuosa, deles el beneficio de la duda. Usted quiere construir un ambiente donde la gente se sienta lo suficientemente segura para experimentar, fracasar, aprender de sus errores y crecer.

3. Cree rituales de equipo para construir confianza con sus compañeros de trabajo.

En el mundo laboral híbrido, los nuevos directivos pueden enfrentarse a un difícil reto: liderar un equipo al que nunca han conocido en persona. Esto significa que es probable que necesite crear confianza y camaradería con personas en diferentes lugares y zonas horarias.

En su artículo “Make Your Remote Team ‘Feel’ Like a Team”, el psicólogo organizacional David Burkus comparte algunas ideas divertidas para que los nuevos gerentes desarrollen una cultura de bienvenida en equipos remotos o híbridos:

— “Lunes de memes”. Pídales a todos en tu equipo que compartan una imagen rápida (y apropiada) o GIF que capte cómo fue su fin de semana.

— “Fondos de valor”. Haga que cada miembro de su equipo anote sus valores principales. A continuación, cree una serie de fondos virtuales basados en esas palabras. Antes de su próxima reunión, pídale a cada persona que seleccione el fondo que refleje cómo se siente ese día.

— “Rosa y espina”. Al comienzo de su reunión semanal, pídale a cada miembro de su equipo que comparta una cosa positiva (rosa) y otra negativa (espina) que les pasó en la semana pasada.

4. Elimine la cultura de la culpa.

En su artículo “Blame Culture Is Toxic. Here’s How to Stop It.”, el autor Michael Timms escribe que culpar a otros por sus problemas puede disminuir su responsabilidad (y la de los miembros del equipo). Cuando usted utiliza la culpa (en lugar de análisis y comunicación reflexiva) para diagnosticar un problema, usted se convierte en una víctima pasiva y anima a sus subordinados directos a hacer lo mismo.

Si algo sale mal en su equipo, como plazos o metas incumplidas, no recurra a culpar a los individuos. En lugar de ello, hay que adoptar el enfoque sistémico para resolver el problema. Esto significa que usted considera el problema como un todo, y no en partes.

En lugar de preguntar: “¿Quién tiene la culpa?”, los líderes fuertes preguntan: “¿Dónde se rompió el proceso?”

Timms usa este ejemplo: Si uno de los miembros de su equipo elimina accidentalmente una plantilla de encuesta, no salte a culparlos. En lugar de eso, anime a todos en el equipo a pensar en lo que causó el problema. Cuando hagan la lluvia de ideas, probablemente se darán cuenta de que no existen protocolos de seguridad para proteger plantillas y archivos. Una solución sencilla podría ser crear una carpeta para almacenar copias de todas las plantillas.

Discutir cómo evitar un error (en lugar de avergonzar a colegas y compañeros) ayuda mucho a promover la confianza en su equipo, en lugar del miedo o el desprecio.

5. Finalmente, sepa que está bien pedir ayuda.

En una encuesta realizada por Ben Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik y Marcello Mariani a directivos primerizos y sus subordinados directos, citada en su artículo “What First-Time Managers Can Do to Address Burnout,” el 65% de los encuestados admitió sentirse incierto o ansioso sobre su transición de rol. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.

He aquí cómo los autores te sugieren lidiar con ello: Pida ayuda. Aunque esto puede parecer una tarea difícil cuando es un nuevo líder, recuerde que no tiene que saberlo todo.

Acérquese a sus compañeros de confianza, mentores o a su propio jefe. No deje que el estrés inicial de su nuevo papel se convierta en el estrés crónico del agotamiento. Hable y pida lo que necesita antes de llegar a este punto. Esto no sólo es algo que debe hacer por usted mismo, sino también por su equipo, porque trabajar junto a alguien que está agotado puede afectar la productividad del grupo.

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onvertirse en “el jefe” es una transición de carrera significativa y suele ir acompañada de cambios en la dinámica de las relaciones en el trabajo, incluyendo el dirigir a subordinados directos. Si los gerentes no ponen su salud mental en primer lugar, el agotamiento podría contagiarse fácilmente a sus equipos.

Para obtener más información sobre el problema y encontrar posibles soluciones, encuestamos acerca de cómo están lidiando con el agotamiento a más de 1,000 gerentes primerizos y sus subordinados directos. Recopilamos datos de un total de 76 empresas ubicadas en más de 50 países alrededor del mundo.

Nuestros hallazgos concluyen que ahora es más difícil ser gerente primerizo. Aunque los entornos de trabajo híbridos tienen muchos beneficios, los límites borrosos y el aumento de las cargas de trabajo han dificultado que los gerentes primerizos asuman sus nuevas responsabilidades.

El 91% de los encuestados informó sentirse aislado en varios momentos, y el 88% sintió que la falta de tiempo cara a cara con sus equipos exacerbó su agotamiento.

Si usted es uno de los muchos gerentes primerizos, le recomendamos cuatro estrategias para ayudar a combatir el agotamiento.

1. Encuentre un ancla de identidad.

Los anclajes de identidad son marcadores que están destinados a ayudarlo a encontrar su propósito y lugar en el mundo, brindándole un sentido de pertenencia. Pueden incluir pertenecer a un club de lectura, un equipo deportivo, una sociedad benéfica o cualquier otra actividad, club o pasatiempo que le dé sentido más allá de su trabajo.

Consejo profesional: Para descubrir sus propias anclas de identidad, preste atención a las cosas que regularmente le traen alegría y lo inspiran, a comparación de las cosas que siempre parecen estresarlo.

Recomendamos llevar un diario: A lo largo del día, trate de mantenerse al tanto de cualquier emoción fuerte que se cruce en su camino y anótela en su diario. Cuando sienta estrés, ansiedad, alegría, inspiración o gratitud, escríbalo. ¿Qué pasó en esos momentos? ¿Dónde vive el sentimiento dentro de usted? ¿Cuánto dura?

Al final del día, tome 15 minutos para pensar en el flujo y reflujo de sus sentimientos. ¿Qué le dio energía en el trabajo y en casa, y qué lo deprimió? Comenzará a notar patrones que lo ayudarán a identificar las cosas que le parecen significativas y empoderadoras.

2. Haga tiempo para relajarse.

Descansar es algo que debe hacer todos los días para mantenerse productivo y contrarrestar el agotamiento. Integre intencionalmente en su rutina momentos para reponer su energía, distraerse y experimentar la calma. Piense en estos espacios como “tiempo de recuperación”: espacios en blanco en su horario, que le permitirán volver al trabajo sintiéndose fresco y motivado.

Consejo profesional: Asegúrese de que sus hábitos de “descanso” se transmitan a su equipo. En reuniones grupales e individuales, consulte con sus subordinados directos cómo les está yendo emocionalmente.

También puede alentar a sus subordinados directos a adoptar un equilibrio más sostenible entre el trabajo y la vida, al modelar activamente comportamientos saludables. Eso significa que debe salir de la oficina a tiempo, evitar trabajar o enviar correos electrónicos fuera del horario laboral; además, revise periódicamente los objetivos de su equipo, para asegurarse de que los empleados no se sientan sobrecargados de trabajo.

Por último, asegúrese de animar abiertamente a las personas a tomar descansos durante el día.

3. Supere su deseo de microgestionar.

Como gerente, es su responsabilidad asegurarse de que las cosas salgan bien. Inicialmente, puede sentir la presión de probarse a sí mismo y hacer todo bien.

Pero recuerde que “suave” no es sinónimo de “perfecto”. Como líder, esa mentalidad perfeccionista puede conducir a comportamientos dañinos como la indecisión y la microgestión. De hecho, el 88% de nuestros encuestados compartieron que las tendencias de “todo o nada” (hacer de lo “perfecto” el estándar de éxito para ellos y sus equipos) fue un error que dificultó que todos lograran sus objetivos.

Su papel como líder es dar a otras personas lo que necesitan para desempeñarse bien. Su desempeño es un reflejo de los éxitos individuales de su equipo, y la verdad es que nada es perfecto. Sea claro acerca de la calidad del trabajo que espera. Luego, pregunte a las personas qué necesitan de usted para hacer ese trabajo por su cuenta. Establecer objetivos razonables ayudará a su equipo a ser más autónomo y sentirse responsable de sus tareas.

Consejo profesional: Una de las formas de reducir las tendencias de microgestión es reducir la frecuencia con la que se pone al día con su equipo. Si bien puede parecer importante pasar más tiempo cara a cara, especialmente en entornos de trabajo remotos e híbridos, otro estudio que realizamos encontró que cuando el número de reuniones disminuyó 80%, la percepción de los empleados acerca de estar microgestionados disminuyó en un 74%.

El mismo estudio también encontró que el 70% de las reuniones impiden que los empleados completen todas sus tareas.

Tenga reuniones solo si es absolutamente necesario. Para cualquier otra actualización, use herramientas asincrónicas, como Slack o el correo electrónico.

4. Aprenda a pedir ayuda.

La mayoría de nosotros sabemos lo difícil que puede ser confiar en los demás. Esto puede ser aún más cierto para los gerentes primerizos, que todavía están tratando de ganar el respeto de sus equipos, demostrar su capacidad y encontrar su equilibrio. Por ejemplo, el 65% de nuestros encuestados concluyó sentirse inseguro o ansioso acerca de la transición de su rol. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.

Si es un gerente primerizo, recuerde que no tiene que saberlo todo. Aprender las cuerdas del liderazgo y la gestión es un proceso. Reconocer que habrá momentos en los que se sienta sobrepasado o abrumado es el primer paso para pedir ayuda cuando la necesite.

Si tiene dificultades para adaptarse a las demandas del puesto, busque la orientación de compañeros de confianza, mentores o su propio gerente. La idea principal es no dejar que el estrés inicial se convierta en el estrés crónico del agotamiento (y hablar y pedir lo que necesita antes de que llegue a este punto).

Consejo profesional: Cuando las personas en posiciones de poder reconocen sus dificultades y hablan sobre sus vulnerabilidades, ello normaliza ese tipo de conversaciones para los demás. Su honestidad puede ayudar a otros a sentirse lo suficientemente seguros como para abrirse cuando lo necesitan. Esto creará un espacio psicológicamente seguro para todos, un espacio donde las personas se sientan cómodas con sus desafíos sin vergüenza ni culpa.

Los gerentes primerizos deben reconocer que estamos viviendo un momento difícil y que la incomodidad se extenderá a su trabajo y su vida. Sin embargo, tomar conciencia de estos desafíos, desarrollar la autorreflexión y crear formas saludables de lidiar con el estrés relacionado con el trabajo puede ayudarlo a manejar el agotamiento para usted mismo y su equipo.