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oy en día, el reskilling (recapacitación) es un imperativo estratégico.

La pregunta ya no es “¿por qué?”, sino “¿cómo?”.

Para responder a esa pregunta, encuestamos recientemente a directores de recursos humanos de aproximadamente 1,200 organizaciones en los EE. UU., junto con líderes empresariales de alrededor de 200. Lo que aprendimos de ellos fue una buena noticia: el reskilling está en camino de convertirse en algo habitual.

En este artículo, analizaremos brevemente cada uno de nuestros seis paradigmas y plantearemos preguntas clave que usted debería hacerse al diseñar y ejecutar programas de recapacitación.

1. El reskilling es un imperativo estratégico.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Son claros y están alineados con nuestra estrategia empresarial los objetivos de negocio y talento que esperamos alcanzar con nuestras inversiones en recapacitación? ¿Tenemos una visión clara de las habilidades críticas necesarias para alcanzar esos objetivos estratégicos?

2. El reskilling es responsabilidad de cada líder y gerente.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Contamos con un defensor comprometido e influyente detrás de nuestras iniciativas de recapacitación fuera de la función de RR.HH.? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes estén realmente comprometidos con el éxito de nuestras iniciativas de reskilling? ¿Contamos con los líderes y gerentes adecuados involucrados en el diseño, implementación y monitoreo de nuestros programas de recapacitación?

3. El reskilling es una iniciativa de gestión del cambio.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Cómo podemos aplicar la gestión del talento basada en habilidades para identificar a los participantes adecuados del programa en función de sus capacidades y motivaciones? ¿Estamos ofreciendo los incentivos y apoyo necesarios a los directivos en su labor de integración de empleados recapacitados? ¿Tenemos claro el proceso de cambio de los participantes y contamos con facilitadores sistémicos para apoyar la transición?

4. Los empleados optan por el reskilling si los programas son atractivos.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Tenemos una comprensión profunda de las perspectivas y necesidades de los participantes de nuestro programa? ¿Hemos eliminado los obstáculos clave que podrían disuadir a nuestros empleados de participar? ¿Se han explicado claramente los beneficios a los participantes potenciales y, de ser necesario, se han establecido los incentivos adecuados?

5. El reskilling requiere colaboración.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Comprendemos el ecosistema integral de las organizaciones que podrían amplificar el impacto de nuestros esfuerzos de recapacitación? ¿Estamos aprovechando fuentes externas de experiencia, financiación o capacidad en la medida de lo posible?

6. Para garantizar el éxito del reskilling, es necesario analizar y medir el beneficio de sus intervenciones e inversiones.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Hemos implementado programas piloto de recapacitación antes de la ampliación, probando opciones estratégicas de diseño y ejecución? ¿Contamos con un diseño de medición sólido que nos ayude a evaluar los efectos reales de los programas de recapacitación en la adquisición de habilidades y la productividad?

En el cambiante panorama laboral actual, el reskilling será cada vez más importante para mantenerse competitivo. Al convertirlo en una prioridad estratégica, involucrar a todos los líderes, adoptar la gestión del cambio, diseñar programas atractivos, fomentar la colaboración y medir rigurosamente su impacto, las organizaciones no solo podrán superar la escasez de habilidades, sino también aumentar su atractivo general, tanto para los empleados actuales como para los candidatos potenciales en un mercado laboral competitivo. El desarrollo e integración de estos programas de manera temprana (y su implementación eficaz) permite a las empresas mantenerse a la vanguardia en la curva de aprendizaje al utilizar la recapacitación como una palanca efectiva para cerrar las crecientes brechas de habilidades. Si se hace correctamente, las empresas pueden aprovechar el reskilling como un componente clave de su estrategia de capital humano, fomentando una ventaja competitiva sostenible.

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a ciencia es clara: las personas rinden mejor en el trabajo cuando su entorno es predecible, cuando tienen cierto control sobre su entorno inmediato, cuando forman parte de un conjunto estable de relaciones, cuando se sienten conectadas con el lugar y los rituales, y cuando el propósito de sus esfuerzos les resulta evidente. Visto a través del lente de esta investigación, entonces, el cambio constante emerge como el enemigo del rendimiento, no como su catalizador.

Pero no es así como solemos pensar en el cambio. Hemos llegado a creer que el cambio es (necesariamente) bueno, que la disrupción es (necesariamente) el camino hacia un futuro mejor, y que cuando la gente se resiste a la última estrategia o estructura nueva, esa resistencia es un fracaso que hay que superar, en lugar de ser una señal de lo que los seres humanos necesitan en el trabajo. Como resultado, hoy en día, cuando pensamos en el cambio en el trabajo, tendemos a asumir su inevitabilidad y a centrar nuestra atención en cómo gestionarlo (qué métodos, procesos, tecnología y comunicación necesitamos implementar para que avance de manera más fluida).

Por supuesto, algunos cambios son necesarios, y otros son inevitables. Pero no todos. Lo que sugiere la literatura científica sobre previsibilidad, agencia, pertenencia, lugar y significado es que, antes de pensar en gestionar el cambio, debemos considerar las condiciones que las personas necesitan en el trabajo para ser productivas. Deberíamos estar menos ansiosos por instigar cambios en nuestras organizaciones y ser más cautelosos cuando los acontecimientos externos nos obligan a actuar. Y deberíamos cultivar un aprecio renovado por las virtudes de la estabilidad, junto con una comprensión de cómo practicar lo que llamaré “gestión de la estabilidad”.

¿Qué es la gestión de la estabilidad?

A diferencia de la gestión del cambio, que se da cuando se plantea un cambio en particular, la gestión de la estabilidad (que aborda necesidades psicológicas humanas fundamentales que no pueden activarse y desactivarse a voluntad) debe ser una disciplina organizacional continua y siempre activa. Es una forma de gestionar un entorno, no una forma de navegar en un momento dado.

La gestión de la estabilidad se ocupa de lo que funciona en un día determinado, mientras que la gestión del cambio comienza con lo que no funciona. La gestión de la estabilidad enfatiza la necesidad de prestar atención, y la gestión del cambio tiende a enfocarse demasiado en la retroalimentación. Mientras la gestión del cambio se centra en la organización en general, en lo que será diferente y en comunicar la urgencia; la gestión de la estabilidad se centra en los equipos locales, en lo que será constante y en comunicar la realidad.

La gestión de la estabilidad reconoce la importancia de los equipos.

Los equipos son fuente de mucha estabilidad para sus miembros. El equipo de investigación que dirigí en Cisco encontró tres grupos de condiciones que predecían mejor el rendimiento de los equipos:

• El primero de estos grupos se refiere a la contribución de un individuo, es decir, si comprende lo que se espera de él, si logra aprovechar sus fortalezas con frecuencia, etc.

• El segundo grupo de condiciones concierne al equipo en su conjunto, es decir, si se apoyan mutuamente, por ejemplo, o si tienen una comprensión compartida de la excelencia.

• Y el tercer grupo de condiciones conecta al equipo con la organización en general, cuestionando, por ejemplo, si la misión de la organización resulta emocionante para los miembros del equipo.

Lo que descubrieron los investigadores de Cisco fue que cada uno de estos tres grupos de condiciones (contribuciones individuales, ambiente de equipo y entorno de la empresa) varía según el equipo. Aunque dos de los tres grupos de condiciones (los que se refieren a un individuo y los que se relacionan con la empresa) a primera vista tenían poco que ver con un equipo, el equipo era el mediador más importante de esos aspectos.

Además, los estudios de Cisco no fueron sólo estudios de equipos, sino también de rendimiento, por lo que los diferentes conjuntos de condiciones fueron los que distinguieron a los equipos con mejor rendimiento. Y la estabilidad corre como una costura a través de todos ellos. Comprender las expectativas (o ser capaz de trabajar eficazmente) ayuda a crear un sentido de previsibilidad y agencia. Contar con el apoyo de quienes le rodean contribuye a un sentido de pertenencia. Y comprender la conexión entre nuestros esfuerzos diarios y la dirección e impacto de la organización en general le da significado a nuestro trabajo. La gestión de la estabilidad busca preservar equipos íntegros, apoyar a los líderes de equipo en la construcción de equipos prósperos, y considera que los equipos son la unidad organizacional más importante.

La gestión de la estabilidad se centra en lo que será constante.

En cuanto a lo que los equipos hacen semana tras semana para crear una sensación de estabilidad, mi reciente investigación encontró muchos casos de equipos que se esfuerzan por honrar los rituales. El profesor e investigador de la Harvard Business School, Michael Norton, me explicó que los humanos utilizan los rituales como reguladores emocionales, y claramente los equipos no son una excepción.

En uno de los equipos que conocí, el líder del equipo había ritualizado el apoyo mutuo. Cada semana comenzaba con una llamada rápida en la que los miembros del equipo compartían lo que tenían entre manos y si necesitaban ayuda de sus compañeros; y la semana terminaba con una llamada donde los miembros del equipo reconocían públicamente a quienes los habían apoyado a ellos y a otros. En este caso, el ritual ayudaba a regular las emociones de estrés y falta de pertenencia.

En otro lugar, descubrí rituales igualmente efectivos que virtualizaban los saludos matutinos y las despedidas vespertinas del trabajo en la oficina durante la pandemia de Covid-19 (ritualizando, nuevamente, el sentido de pertenencia), o que ritualizaban el intercambio de información durante una crisis (una reunión semanal que nunca se omitía, dando certeza de la información). La gestión de la estabilidad enfatizará, aumentará y honrará los rituales dondequiera que se encuentre.

La gestión de la estabilidad se enfoca en comunicar con palabras reales.

Los líderes organizacionales también tienen un papel clave que desempeñar en la gestión de la estabilidad. Por supuesto, pueden asegurarse de que los líderes de equipo comprendan y reciban formación sobre su papel crítico en la mejora de la estabilidad. Pueden presionar para mantener los equipos intactos en la medida de lo posible (como, por ejemplo, en empresas de consultoría, donde los equipos a menudo trabajan juntos de proyecto en proyecto, en lugar de disolverse y reformarse cada vez). Además, pueden garantizar que las comunicaciones organizacionales promuevan la estabilidad, al estar escritas con palabras reales, es decir, palabras que conectan con la realidad, y que conectarán mañana de la misma manera que lo hacen hoy, a diferencia de la niebla de eufemismos y el lenguaje positivo en el que muchas comunicaciones empresariales se ven envueltas hoy en día.

Por lo tanto, en lugar de afirmar que la decisión de despedir a alguien surgió de un proceso de “calibración colectiva”, considerando “los principales logros e indicadores de datos”, los líderes deben hablar de manera más clara y directa. Como me dijo uno de los entrevistados para mi último libro: «La gente puede lidiar bastante bien con la verdad». Y la verdad, incluso cuando describe el cambio, es, en sí misma, una fuente de estabilidad.