Cómo la IA está transformando la forma en que las firmas de consultoría contratan talento

C

on la reducción en los volúmenes de contratación a nivel inicial y la disminución de la base de la pirámide de talento, ¿cómo deberían replantear sus modelos de talento las empresas de servicios profesionales? Y, más específicamente, ¿cómo deberían pensar las firmas acerca del flujo de futuros socios y sus ingresos asociados?

Contrate por su liderazgo, no por su capacidad para realizar tareas rutinarias.

Al cambiar a modelos más eficientes en cuanto al talento, y con menos rotación, las empresas deben ser más deliberadas a la hora de encontrar candidatos que se ajusten al puesto para el que se les contrata. Existe toda una bibliografía sobre cómo hacerlo, y los aspectos más importantes son cuestionar las antiguas prácticas de contratación y, en su lugar, definir deliberadamente qué factores predicen el éxito en el trabajo cuando se contrata para futuros socios, aplicar métodos de contratación basados en evidencia y, finalmente, ser totalmente honesto con los candidatos sobre lo que implica el futuro puesto de trabajo para el que se les contrata, algo que muy pocos asociados de primer año comprenden bien en la actualidad.

Por supuesto, los ganadores en la era de la IA rediseñarán el trabajo, no solo reducirán su fuerza laboral. Hoy en día, sería absurdo utilizar los flujos de trabajo de una era previa a Internet para cualquiera de los roles en una firma de consultoría en gestión. Por lo tanto, no espere simplemente que la IA complete las tareas individuales de manera más eficiente, sino que comience a pensar en cómo puede cambiar los flujos de trabajo completos, y capacite, oriente e incentive a su personal para que rinda mejor en relación con estos nuevos objetivos. Los tecnólogos dentro de la organización deben estar al tanto sobre lo que está sucediendo con la tecnología dentro y fuera de la industria, y luego transmitir esos conocimientos y capacitar a los asociados y socios al respecto. Y los líderes empresariales deben fomentar este comportamiento.

Rompa las reglas para construir el futuro.

La verdadera innovación frente a la IA puede llevar a las empresas a un terreno incómodo, incluso a la posibilidad de cambiar radicalmente el modelo de negocio. Este es el ajuste más difícil, ya que va más allá de la gestión del talento. Como ejemplo de este cambio, muchas firmas de servicios profesionales han basado sus honorarios en el número de horas de trabajo realizadas. Pero está claro que la IA ofrece a estas empresas la oportunidad de adaptar su estrategia de precios, dado que la IA comenzará a completar gran parte de las tareas rutinarias realizadas por los asociados, lo que se traduce en menos horas facturables. Una solución obvia es cobrar una tarifa fija por los proyectos basada en el valor aportado o en lo que cobraría un competidor menos experto en tecnología, y no en el número de horas que se tarda en completar el trabajo. En algunas áreas de los servicios profesionales, como los servicios jurídicos, las tarifas fijas se han vuelto mucho más comunes, e incluso están ganando terreno las tarifas basadas en suscripciones.

Muchas de las firmas de servicios profesionales más exitosas han construido su éxito sobre una estrategia de venta de grandes proyectos agrupados con un precio elevado. La calidad de los servicios profesionales es muy difícil de evaluar antes de la compra. Como resultado, un modelo exitoso para estas empresas ha sido contar con un socio altamente calificado, que exige una alta remuneración y dedica decenas, si no cientos, de horas a desarrollar una relación de confianza con el cliente para cerrar una venta. Debido a que este modelo implica un alto costo para adquirir nuevos clientes, ha sido más rentable para la mayoría de las grandes firmas de servicios profesionales enfocarse en grandes proyectos. Los servicios pequeños o individuales no se han considerado lo suficientemente rentables como para ofrecerse y, en algunos casos, incluso se han percibido como una amenaza para su modelo de negocio principal.