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stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

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os ejecutivos suelen afirmar que sus negocios son más impredecibles que nunca. Resulta que tienen razón. Los factores que impulsan la imprevisibilidad en los sistemas complejos se han intensificado en la mayoría de los sectores de la economía. El resultado es que la cantidad de posibles estados futuros que los ejecutivos deben tener en cuenta al tomar decisiones estratégicas se ha disparado.

Hay dos factores principales de imprevisibilidad.

1. El número de vectores de cambio. La mayoría de las industrias de hoy se ven afectadas por el cambio a lo largo de muchos vectores. Para cada vector de cambio, normalmente hay una amplia gama de pronósticos tanto para los resultados (es decir, el estado final probable en el vector) como para el tiempo (cuánto tiempo llevará alcanzar el estado final).

El impacto que tiene el número de vectores de cambio en la previsión se puede considerar como una permutación. Si una industria se enfrenta a ocho vectores de cambio, cada uno con cinco resultados previstos para el estado futuro, hay 40 permutaciones diferentes que deberían tenerse en cuenta al tomar decisiones estratégicas. Agregue el impacto de solo cinco proyecciones respecto al tiempo requerido para alcanzar una situación estable en cada uno de los ocho vectores, y la cantidad de permutaciones de estado futuro aumenta a 200.

2. Las interconexiones entre los vectores de cambio. Muchos de estos vectores ahora están interrelacionados, por lo que los movimientos en un área exacerban los cambios en otras áreas. La globalización, combinada con los avances en las telecomunicaciones y la tecnología de procesamiento de datos, ha aumentado estas interconexiones, con efectos dominó en toda la economía. Los cambios en un área ahora tienen impactos en muchas más áreas que hace solo 20 años.

Para comprender cómo interactúan estos dos factores de incertidumbre para agravar la imprevisibilidad, piense en la previsión de tráfico. Si le pidieran que pronosticara la mejor ruta de su casa a la oficina dentro de una década, tendría dificultades para especular, pues mucho podría cambiar en los próximos 10 años. Esta es precisamente la situación en la que se encuentran la mayoría de las empresas hoy en día.

Se enfrentan a cambios en múltiples frentes, muchos de los cuales están interrelacionados. En medio de este tumulto, los líderes deben tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el crecimiento de sus empresas durante muchos años en el futuro.

Un nuevo enfoque de la estrategia

Mark Gottfredson y yo esbozamos recientemente un nuevo enfoque para la elaboración de estrategias en tiempos turbulentos. Este enfoque para tomar decisiones estratégicas incluye la consideración de escenarios extremos, pero plausibles; la búsqueda de opciones y coberturas estratégicas; y la identificación de puntos de activación y de señales. Estas herramientas alientan a los ejecutivos a seleccionar alternativas estratégicas (y hacer grandes apuestas) que permitan una mayor flexibilidad y adaptación si las condiciones cambian.

En tiempos de incertidumbre, la planificación estratégica debe ser dinámica y continua, enfocada en abordar los problemas de mayor prioridad que enfrenta la empresa. En lugar de producir “un plan estático”, este enfoque se enfoca en generar una “estrategia viva” que se ejecuta y ajusta a medida que se dispone de información adicional. El monitoreo del desempeño debe proporcionar vigilancia prescriptiva, lo que permite a los ejecutivos decidir si y cómo cambiar el rumbo en respuesta a las señales de los clientes, competidores, reguladores y otros.

La formulación de estrategias se trata de elegir la dirección correcta y especificar las señales a monitorear para determinar si (y cuándo) ajustar el rumbo. Las estrategias deben ser dinámicas y perennes, al igual que el entorno empresarial en el que se pretende capitalizar.