E

n muchas organizaciones, la transparencia se presenta como una virtud de liderazgo. La comunicación abierta fomenta confianza, transmite autenticidad y ayuda a que los empleados se sientan informados e incluidos.

Pero cuando los líderes asumen cargos ejecutivos, el contexto cambia. Los comentarios casuales a menudo llevan el peso de un mandato. Lo que antes parecía una franqueza honesta puede volverse contraproducente. Un comentario pasajero puede interpretarse como una directiva. Una idea improvisada puede provocar confusión o ansiedad innecesaria. En cambio, usted debe dominar la presencia ejecutiva, donde la forma en que se habla es tan importante como lo que se dice.

Por ello, la edición estratégica es una habilidad crítica de liderazgo sénior. Es saber qué decir (y qué omitir), cómo decirlo y cuándo es más poderoso el silencio. Los directores generales primerizos y otros líderes de alto nivel a menudo descubren que los hábitos de comunicación que les sirvieron en las primeras etapas de su carrera no funcionan tan bien en los puestos más altos. Para comunicarse de manera más efectiva, los líderes necesitan desarrollar la habilidad de decir menos con mayor impacto.

Cinco tipos de líderes que se comunican en exceso

En entornos de alta presión, las personas buscan claridad, confianza y estabilidad en los líderes sénior. Cuando la comunicación no está filtrada o es poco clara, crea confusión o temor, incluso si la intención es la transparencia.

A través de nuestro trabajo asesorando a clientes de alto nivel, hemos identificado cinco estilos comunes de sobrecomunicación. Es importante destacar que no se trata de defectos de personalidad, sino de señales de una habilidad faltante: la capacidad de comunicarse con precisión a nivel ejecutivo.

1. El directo al grano

Este líder comparte pensamientos sin filtrar en nombre de la honestidad. Valora la franqueza y cree en “decir las cosas como son”. Pero sin un encuadre reflexivo, las declaraciones directas pueden dañar la moral y frenar el crecimiento. Especialmente a nivel ejecutivo, la forma en que se transmiten los comentarios sobre el negocio o las personas es tan importante como lo que se dice.

2. El generador de ideas

Este líder comparte demasiadas ideas tempranas sin un marco estratégico. Prospera en la creatividad y la innovación, pero los equipos pueden sentirse abrumados o confundidos cuando se comparten nuevas ideas sin contexto o cuando las prioridades ya están en marcha.

3. El comunicador ansioso

Este líder comparte en exceso su incertidumbre en nombre de la transparencia. Quiere ser honesto y auténtico, pero a menudo transmite indecisión o ansiedad interna demasiado pronto. Durante un cambio organizacional, esto puede hacer que los equipos se sientan a la deriva en lugar de informados, contribuyendo al agotamiento por el cambio cuando las actualizaciones ambiguas repetidas erosionan la confianza y la claridad de los empleados.

4. El líder “tmi” (too much information)

Este líder difumina los límites entre lo personal y lo profesional. Especialmente en culturas organizacionales que enfatizan la autenticidad o “llevar todo su ser al trabajo”, algunos líderes se exceden en la corrección. Aunque la empatía es una habilidad de liderazgo crítica, difuminar los límites al compartir en exceso el estrés, las dudas o las emociones personales puede erosionar la credibilidad y generar incomodidad.

5. El explicador excesivamente detallista

Este líder sobrecarga las reuniones con una complejidad innecesaria. Equipara la minuciosidad con claridad, ofreciendo demasiado contexto o entrando en detalles técnicos. En entornos ejecutivos o de junta directiva, esto puede hacer que se pierda la atención del público, provocando conversaciones secundarias sobre puntos menores y convirtiéndose en una distracción que descarrila el enfoque de la reunión.

Cómo perfeccionar la habilidad de edición estratégica

La edición estratégica es la habilidad de ajustar su comunicación para que coincida con su rol. No se trata de retener información, sino de elegir lo que es más esencial decir, cómo decirlo y cuándo sería más efectivo no decir nada. He aquí cómo hacerlo:

1. Reconozca que todo lo que dice (o no dice) tiene peso.

La comunicación ejecutiva siempre se amplifica. Un comentario pasajero puede redirigir la estrategia. Un suspiro en una reunión puede generar ansiedad. Por ello, ser intencional con lo que comunica y cómo lo transmite es fundamental para lograr el impacto que pretende.

2. Clarifique su audiencia y su objetivo.

¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta y haga después de escucharlo? Haga de esto un hábito: pregúntese tres cosas simples antes de comunicar algo de forma amplia:

— ¿Quién es mi audiencia?

— ¿Qué les importa en este momento?

— ¿Qué quiero que piensen/sientan/hagan como resultado de mi comunicación?

Esto puede parecer obvio, pero en nuestra experiencia, demasiados líderes sénior olvidan dar este paso crítico y terminan impactando a las personas de una manera no deseada. La edición estratégica comienza con claridad de intención.

3. Prepárese o haga una pausa.

Gran parte de la comunicación ejecutiva ocurre en intercambios en tiempo real cuando usted no tiene tiempo de prepararse. Una buena edición estratégica también significa desarrollar un fuerte control de impulsos y reconocer, en el momento, cuando surge una idea a medio formar o cargada emocionalmente. En esta situación, es fundamental hacer una pausa. Escriba la idea o pensamiento. Tómese unos minutos para considerar si compartirlo distraerá del tema principal y causará efectos no deseados, o si sería mejor discutirlo más tarde, cuando haya tenido tiempo de pensar en el mejor enfoque.

A veces, el movimiento más estratégico es no decir nada. Esto puede ser un desafío para los líderes extrovertidos acostumbrados a pensar en voz alta o para líderes muy orientados a la acción que les gusta moverse rápido. Pero el momento es importante. Lo que comparta ahora, en lugar de la próxima semana o el próximo mes, puede influir significativamente en cómo se recibe el mensaje. Aproveche el poder de las pausas. La regla general es que, si no está seguro de si debe decir algo en tiempo real, no lo haga.

4. Enmarque su mensaje estratégicamente.

La forma en que usted dice algo determina cómo lo interpretan los demás. La investigación en economía del comportamiento realizada por Amos Tversky y Daniel Kahneman demuestra que las personas responden de manera muy diferente a la misma información según cómo se presente. Por ejemplo, presentar un tratamiento médico con una tasa de supervivencia del 90% se percibe de manera muy distinta a decir que tiene una tasa de mortalidad del 10%, aunque los datos sean los mismos.

Para los líderes, el encuadre es especialmente importante al comunicar información ambigua, complicada o en evolución. Ayuda a crear estructura y transmite confianza.

5. Ponga a prueba su comunicación.

Especialmente ahora, con tantos cambios, incertidumbre y ambigüedad, los líderes sénior necesitan espacios seguros para procesar sus ideas de manera confidencial. Ya sea con un coach, mentor o asesor de confianza, encuentre a alguien que pueda ayudarle a reflexionar sobre sus ideas y mensajes antes de compartirlos más ampliamente. Particularmente, querrá poner a prueba y refinar su mensaje antes de una situación de alto riesgo, como una reunión general, una evaluación de desempeño difícil o una propuesta importante a un cliente.

Pregunte a un asesor de confianza:

— ¿Qué le parece este mensaje?

— ¿Qué es lo que capta de él?

— ¿Qué se puede cambiar, aclarar o simplificar?

— ¿Cómo puedo hacerlo más inspirador e impactante?

Las pruebas de presión lo ayudan a destilar su mensaje, reducir el ruido y entrar en la habitación con claridad y confianza.

A nivel ejecutivo, sus palabras tienen más peso y conllevan mayor responsabilidad. La edición estratégica consiste en ser más deliberado, no menos transparente. Los líderes más efectivos no solo comparten lo que saben o piensan: comparten lo que sus equipos necesitan escuchar para actuar con claridad, confianza y enfoque.

A

diferencia de las respuestas tradicionales del liderazgo (ofrecer consejos, apresurarse a encontrar soluciones o minimizar los sentimientos), la sintonización consiste en estar con otra persona en lugar de intentar arreglarla a ella o a la situación. La sintonización es el arte de la presencia completa, sin juicios. Es cuando un líder observa con profundidad, escucha activamente y le transmite a un empleado: “Lo veo. Lo comprendo. Aquí está a salvo.” Los líderes que sintonizan no intentan cambiar las emociones: las reconocen.

Con la sintonización, los líderes utilizan su presencia (contacto visual, lenguaje corporal y calma interior) para transmitir apoyo. Las investigaciones demuestran que este tipo de apoyo social puede cambiar radicalmente la forma en que las personas perciben las situaciones estresantes.

Si la sintonización es gratuita y universalmente accesible, ¿por qué no la practican más líderes? Existen varios factores que se interponen en el camino, como la falta de modelos a seguir, la escasez de tiempo y el agotamiento del líder. La buena noticia es que la sintonización es una habilidad de liderazgo que cualquier líder puede aprender y aplicar cuando sea apropiado. Comience con estos cinco pasos:

1. Establezca la intención

La sintonización comienza con una decisión como: “Estoy aquí para escuchar, no para juzgar ni arreglar nada.” Deje de lado su inclinación a criticar, aconsejar, planificar o rescatar. Prepárese para estar con el empleado, no para hacer algo por él.

— Dígase a sí mismo: “Voy a crear un espacio en el que se sienta seguro.”

— Diga: “Estoy aquí con usted. No está solo en esto. Quiero escuchar y entender. Cuénteme qué está pasando.”

— Libérese de la presión de tener respuestas. Su presencia es suficiente.

2. Cambie a un estado de calma

Su estado emocional es contagioso. Si usted está tenso o apurado, los empleados lo percibirán.

— Respire de forma intencional. Inhale profundamente hasta el diafragma y exhale lentamente, o utilice la respiración en caja: inhale contando hasta cuatro, mantenga el aire otros cuatro, exhale en cuatro tiempos y espere cuatro más antes de volver a inhalar.

— Elimine las distracciones: guarde su teléfono y cierre su computadora.

3. Manténgase curioso

La curiosidad es el antídoto contra el juicio. Ingrese a la conversación con apertura, no con suposiciones. Su tarea es comprender la experiencia de la otra persona, no imponer su perspectiva.

— Pregúntese: “¿Qué puedo aprender? ¿Qué podría sorprenderme?”

— Diga: “Me pregunto qué ha sido lo más difícil para usted.”

— Suspenda la resolución de problemas y escuche las emociones detrás de las palabras.

4. Escuche con su cuerpo

La sintonización no consiste solo en oír palabras, sino en absorber el panorama completo. Escuche el tono, el lenguaje corporal y los sentimientos no expresados. Cuando los empleados se sienten verdaderamente escuchados, su sistema nervioso se relaja, lo que les permite procesar las emociones y avanzar.

— Asienta con la cabeza, mantenga un contacto visual suave y refleje sutilmente su emoción.

— Permita el silencio.

5. Invite a la reflexión

A medida que las emociones se estabilizan, ayude al empleado a reflexionar sobre su experiencia y sobre los siguientes pasos. Esto refuerza su capacidad de autorregularse y resolver problemas.

— Diga: “Parece que su energía ha cambiado.”

— Pregunte: “¿Cómo se siente ahora? ¿Hay algo que le resulte más claro ahora?”

— Ofrezca una frase de cierre: “Gracias por compartir esto conmigo.”

El efecto dominó del liderazgo

Como líder, su sola presencia es poderosa. No siempre necesita las palabras perfectas. No siempre necesita resolver todo. Solo necesita estar presente: con un corazón abierto, un cuerpo tranquilo, una mente curiosa y la disposición para notar lo que ocurre.

M

i padre era un hombre de pocas palabras, tranquilo y amable, poco dado a hablar de sí mismo. Vivía con Parkinson, pero nunca permitió que eso lo definiera. Poco antes de fallecer, le pregunté cómo quería ser recordado. “Solo los hechos”, respondió.

Su respuesta ha permanecido conmigo, no solo por su humildad, sino por lo que dice sobre el legado. No se trata de títulos o reconocimientos. Se trata de lo que es verdadero: cómo nos mostramos cada día. La forma en que tratamos a las personas. Los valores que ponemos en práctica, incluso cuando nadie nos está observando.

Entonces, ¿cómo se construye este tipo de legado?

La autorreflexión tiene un gran alcance

En mi trabajo como coach de liderazgo, a menudo ayudo a líderes a aportar claridad, autoconciencia e intención a las decisiones cotidianas que ayudan a dar forma a su legado. He aquí dos preguntas de autorreflexión que puede hacerse.

1. ¿Por qué quiero ser conocido?

Aléjese de lo cotidiano y hágase esta pregunta en apariencia simple. Tomarse el tiempo para escribir (en lugar de solo pensar) en aquello por lo que quiere ser conocido puede aportar una claridad sorprendente, ya que ayuda a concretar ideas abstractas.

Considere reflexionar sobre:

— ¿Qué quiero que digan de mí mis colegas y colaboradores cuando no estoy presente?

— ¿Qué tono transmito (incluso sin intención) en reuniones, correos electrónicos y otras vías de comunicación?

— ¿Qué cualidades o valores quiero demostrar de manera consistente en mis interacciones diarias?

— ¿Cómo quiero que se sientan las personas después de trabajar conmigo?

2. ¿Cómo me perciben los demás?

La percepción que usted tiene de sí mismo solo cuenta una parte de la historia. Invite a algunos colegas de confianza que lo vean en diferentes contextos a brindarle retroalimentación.

Algunas sugerencias que puede ofrecerles:

— ¿Cuáles son dos o tres palabras que usaría para describirme en el trabajo?

— ¿Qué es lo que no sé sobre cómo me presento?

— ¿Dónde genero el mayor impacto?

Haga ajustes

Aquí es donde comienza el verdadero trabajo: traducir la comprensión en acción intencionada. Se trata de cerrar cualquier brecha entre el líder que usted quiere ser y la forma en que los demás lo perciben actualmente.

Por ejemplo, quizá usted quiere ser conocido por empoderar a los demás, pero la retroalimentación que ha recibido sugiere que con frecuencia está muy ocupado o asume demasiado por su cuenta. Esta desconexión es un buen punto de partida.

En lugar de enfocarse en grandes gestos, busque cambios pequeños y constantes, por ejemplo:

— Tomar decisiones más intencionales para delegar.

— Apartar tiempo para facilitar el acceso informal.

— Compartir su proceso de pensamiento de manera más abierta.

O, quizá usted quiere que lo vean como alguien calmado y firme bajo presión, pero la retroalimentación sugiere que puede parecer brusco o apresurado en momentos estresantes. En ese caso, los pequeños cambios podrían incluir:

— Reducir la velocidad antes de responder bajo presión.

— Ser sincero sobre los desafíos sin aumentar la tensión.

— Modelar un tono más sereno, incluso cuando el estrés es alto.

Deje que los hechos hablen por sí solos

Aunque la historia de mi padre es personal, la lección es universal: el impacto duradero se construye con lo que es constante, no necesariamente con lo que es ruidoso. En mi experiencia, son las acciones simples y cotidianas las que generan confianza, refuerzan sus valores y moldean la forma en que las personas lo recordarán.

¿Qué dirán los hechos sobre usted? ¿Y cómo comenzará a darles forma desde hoy?

J

im se veía a sí mismo como un líder accesible, con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensaba que había dejado claro que quería que su equipo hablara. Una y otra vez, les recordaba: “Díganme qué está pasando para que podamos corregir el rumbo lo antes posible”. Pero, ya fuera en grupo o individualmente, la gente permanecía en silencio.

Jim (no es su nombre real) se enteraría por sus pares en diferentes departamentos de que sus subordinados directos pensaban que los plazos que él fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. La evaluación de 360° iniciada por su empresa confirmó que Jim era parte del problema: obtuvo la calificación más baja en la competencia de liderazgo “crea seguridad psicológica” de aquellos que le reportaban.

En lo que Jim (y muchos otros líderes) se equivoca(n) es que simplemente decirle a alguien que “hable”, sin entender por qué elige permanecer en silencio, en realidad no ayuda a nadie, y rara vez fomenta la reacción deseada. En su lugar, los líderes deben reflexionar sobre las cuestiones, tanto individuales como sistémicas, que impiden que las personas hablen. Esas cuestiones pueden incluir una cultura que equipara silencio con respeto, las diferencias de poder entre gerentes y empleados, y el hecho de que el silencio aprendido suele ser una estrategia de supervivencia para muchas personas en el lugar de trabajo.

Hablar (o no) a menudo se reduce a un cálculo subconsciente. ¿Los beneficios de alzar la voz compensan los costos reales y percibidos de hacerlo? Si no es así, es más seguro permanecer en silencio.

Para ayudar a los empleados a expresarse, y sentirse seguros al hacerlo, los gerentes deben reconocer su papel en la creación de una cultura de transparencia y confianza, en lugar de preservar (tal vez incluso sin darse cuenta) una cultura que no apoya a todas las voces. También deben proporcionar caminos alternativos que permitan a los empleados sentirse seguros para decir lo que piensan. He visto varias tácticas que funcionan. He aquí algunas con las que los gerentes pueden empezar.

Expresar intención

Deje claro que quiere escuchar lo bueno, lo malo y lo feo. Pero tenga en cuenta que sólo debe pedir el nivel de franqueza que realmente es capaz de recibir. Los gerentes pueden decir: «Quiero escuchar cómo van realmente las cosas y lo que usted piensa, en lugar de lo que usted cree que quiero escuchar. La única manera de que podamos tomar decisiones acertadas juntos es si todos sabemos lo que realmente está pasando”.

Sin una articulación clara y repetida de lo que espera escuchar de ellos, no hay razón para que estén dispuestos a correr el riesgo de descubrir si han cruzado una línea. Es importante que respalde sus solicitudes con hechos. Si se pone a la defensiva o ignora los comentarios de los empleados, es poco probable que vuelvan a compartirlos.

Utilizar preguntas estándar

Preguntarle a un subordinado directo «¿Qué opina?» puede parecer una trampa. Los empleados a menudo se preguntan: “¿Realmente quieren saberlo? ¿Cuáles son las repercusiones si digo algo que no quieren escuchar?» En su lugar, utilice un conjunto estándar de preguntas complementarias para invitar repetidamente a la perspectiva. Por ejemplo, podría preguntar: ¿Cuáles son los pros de esta idea? ¿Cuáles son los contras? ¿Qué aspectos de esta idea funcionan/no funcionan? Adapte las preguntas en función de la información que solicite y de la cultura de su organización. Independientemente de la redacción exacta, el uso de preguntas estándar establece normas importantes, como analizar cuestiones desde múltiples perspectivas y expresar opciones potencialmente disidentes. Esta práctica también garantiza que no tome desprevenidos a los empleados. Si esperan que les haga estas preguntas, pueden preparase con anticipación para compartir su opinión.

Discutir las preferencias de comunicación

Averiguar dónde, cuándo y cómo hablar, supone un obstáculo adicional para los empleados a la hora de hacer sus cálculos. Los gerentes pueden facilitar las cosas al aclarar las vías de comunicación. Si bien decir “mi puerta siempre está abierta” puede ser bienintencionado, es mucho mejor ser específico. Por ejemplo, podría decir: «Si surgen ideas después de nuestra reunión, responda a todos en el hilo del correo electrónico para que tengamos visibilidad sobre cómo evoluciona la conversación y podamos avanzar rápidamente».

Mejor aún, pregunte a los empleados qué canales de comunicación les facilitan compartir sus perspectivas. Basta con preguntar a las personas en sus reuniones uno a uno: “¿Qué canales le facilitan compartir sus ideas? ¿Prefiere hablar o escribir sus ideas? ¿Le resulta mejor que la conversación sea en tiempo real o asincrónica?” Cada ser humano tiene una personalidad diferente, por lo que los distintos medios se adaptan a las fortalezas de cada persona. Si utiliza los medios adecuados (para sus empleados), es más probable que actúen en consecuencia.

Otorgar capital social

Las personas que son minoría en su organización, ya sea por su género, raza, capacidad o cualquier otra identidad, tienen más probabilidades de ser subestimadas, interrumpidas y marginadas, lo que hace que sea aún más riesgoso hablar para ellas. Puede ayudar a romper los sesgos y aumentar la probabilidad de que compartan sus ideas y opiniones, dándoles deliberadamente la palabra, expresando públicamente por qué cree que la gente debería escucharlas y reforzando el mensaje del empleado después del hecho.

Así es como podrían sonar esas dos primeras tácticas: «Le pedí a Ching-En que presentara hoy porque ella es la que está más cerca de los datos, y comprende los detalles mejor que cualquier otra persona que conozca». Su respaldo público a alguien puede influir en el hecho de que los demás lo escuchen.

Atribuir el trabajo con precisión

Trabajar arduamente en algo sólo para que otra persona del equipo se lleve el crédito por su trabajo es denigrante y desmotivador, e inclina a los empleados hacia el silencio. Si alguien va a apropiarse de sus ideas y conocimientos como propios, ¿por qué los compartiría en primer lugar?

Muchos gerentes intentan cultivar la cohesión del equipo celebrando los éxitos como logros del equipo. Pero no reconocer las contribuciones individuales, que a menudo son motivo de ascensos, primas o aumentos por méritos, puede provocar lo contrario.

Atribuya con precisión el mérito de las personas que hicieron el trabajo, especialmente cuando alguien intente atribuírselo. Reconocer a las personas de su equipo no disminuye el éxito del equipo ni el suyo propio. De hecho, ser capaz de sacar a la luz las mejores ideas y esfuerzos de un empleado es una señal de liderazgo efectivo.

Instar a las personas a compartir comentarios sinceros y expresar sus pensamientos no es suficiente. Los gerentes deben eliminar activamente los obstáculos y allanar el camino para que las personas asuman los riesgos inherentes que implica expresar sus opiniones e inquietudes. Las acciones mencionadas anteriormente pueden cambiar los cálculos que hacen los empleados para decidir si vale la pena compartir sus perspectivas y ayudar a crear una cultura organizacional de voz, en lugar de silencio.