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Cómo manejan las empresas una situación en la que un producto imaginario depende de un conjunto de innovaciones que emergen lentamente (un concepto que hemos llegado a denominar “tecnologías de desarrollo lento”)? En estos casos, cuando el desarrollo de las tecnologías subyacentes tiene altibajos a lo largo de décadas, monitorearlas y crear una estrategia de I+D en torno a ellas (sin invertir demasiado ni demasiado pronto) puede representar un desafío significativo.

La mayoría de las organizaciones no puede permitirse invertir grandes esfuerzos en el seguimiento de tecnologías que podrían tardar décadas en ser efectivas y lo suficientemente asequibles para su comercialización. Al mismo tiempo, cuando el grupo adecuado de tecnologías alcanza la madurez y el costo apropiados, pueden resultar extremadamente disruptivas (y, dado que a menudo toman por sorpresa a las empresas, su impacto puede ser devastador).

Determinar cuándo apostar por tecnologías emergentes es una ciencia, no un arte. Lo más importante que debe hacer un CEO es dejar de pensar en la innovación en términos de tecnologías individuales. Aunque muchos ejecutivos no lo sepan, las innovaciones que crean nuevas industrias y ecosistemas (o que transforman los existentes) suelen estar compuestas por múltiples tecnologías. En su lugar, deberían identificar las diversas ciencias y tecnologías que sustentan una posible innovación y establecer un proceso para monitorearlas y gestionarlas a medida que se desarrollan, incluso si eso lleva décadas.

Muchas organizaciones descuidan esto debido a una creencia simple, pero incorrecta: esperar tiene sentido. La sabiduría convencional dice que el mayor número de oportunidades de negocio surgirá después de que las tecnologías se hayan comercializado, pero antes de que un competidor logre dominar el mercado. Basándonos en nuestra investigación y experiencia profesional, creemos que esto es un error. Las empresas que adoptan este enfoque suelen perder la oportunidad y nunca logran situarse en una posición de ventaja.

Replantear el mapeo tecnológico

Las organizaciones ya utilizan herramientas sofisticadas para predecir la rapidez con la que una tecnología podría estar lista para su comercialización. Un ejemplo es el Technology Readiness Level (TRL), creado por la NASA; otro es la diffusion curve (curva de difusión). Estas representaciones visuales están pensadas para ayudar en la planificación de I+D a largo plazo, la asignación de fondos para investigación y la estrategia de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estas herramientas se centran en la previsión de tecnologías individuales y no en el conjunto de innovaciones necesarias para hacer posible algo como la conducción autónoma.

Además, las empresas han confiado en futuristas, paneles de expertos y extrapolaciones de tendencias para ayudar en la planificación tecnológica. No obstante, estos métodos pueden verse afectados por fijaciones personales, opiniones y errores al evaluar la preparación del mercado. Por encima de todo, la predicción tecnológica convencional no funciona bien cuando las organizaciones tienen que lidiar con tecnologías novedosas y su interacción.

La forma más eficaz de abordar las innovaciones transformadoras es identificar todas las tecnologías emergentes que podrían afectar a un sector a largo plazo, priorizarlas en términos de sus posibles funciones e impacto, y centrarse en las tres o cuatro más importantes. Para ello, será necesario dar seguimiento a las tendencias de investigación en universidades y centros de estudio; analizar las políticas gubernamentales, las tendencias del capital de riesgo, las fundaciones y competencias internacionales; el gasto corporativo en I+D; y monitorear las convocatorias y resultados de organismos estadounidenses como el NIH (National Institutes of Health), la NSF (National Science Foundation) y la DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency). Por ejemplo, la DARPA tuvo una participación muy activa en proyectos relacionados con vehículos autónomos a comienzos de la década de 2000, y los fabricantes de automóviles comerciales observaban con atención los avances en sistemas de visión, tecnología LiDAR (detección y medición mediante luz láser), aprendizaje automático embebido y los primeros programas de inteligencia artificial.

Diseñar la matriz de viabilidad tecnológica

Después de identificar las tecnologías emergentes más prometedoras, las empresas deben hacerse dos preguntas sobre cada una: ¿puede funcionar? y ¿a qué costo? Las respuestas le permitirán crear una matriz de viabilidad tecnológica, un modelo de dos por dos que consideramos útil en nuestra labor docente y de consultoría.

Las tecnologías se dividen en cuatro cuadrantes: proyectos ambiciosos, misión crítica, soluciones mágicas y mercado masivo.

El desafío de gestionar innovaciones transformadoras se complica cuando las tecnologías subyacentes se encuentran en distintos cuadrantes en un momento dado. En el caso de los automóviles autónomos, por ejemplo, el desarrollo de la inteligencia artificial capaz de conducir un vehículo sigue siendo un objetivo muy ambicioso, mientras que las comunicaciones celulares 5G entre vehículos son factibles, pero requieren una gran inversión debido a la infraestructura que hay que crear, lo que las convierte en una misión crítica.

Esto nos lleva a la siguiente dimensión del problema: ¿Cuándo se unirán las tecnologías subyacentes de una innovación transformadora? Aunque encontrar respuestas a esa pregunta puede no ser fácil, tampoco es imposible. La clave, según muestran nuestros estudios, es centrarse en el costo.

Al analizar las inversiones en I+D necesarias para desarrollarlas, los costos de producción de las tecnologías clave y proyectar sus trayectorias futuras, es posible comprender cómo influirá el costo en la creación de una innovación transformadora. Esto permitirá a los CEOs determinar con qué tecnologías trabajar y cómo gestionarlas, generando un enfoque estratégico para la I+D.

Siempre toma tiempo que los costos de todas las tecnologías subyacentes bajen hasta el punto en que las organizaciones puedan integrarlas en una innovación transformadora que pueda fabricarse a un precio viable. Esto representa una ventana de convergencia de costos, en la cual se vuelve posible para las empresas combinarlas en nuevos productos en un futuro previsible. La capacidad de gestionar dicha convergencia puede determinar el éxito o fracaso de una organización, por lo que es esencial hacerlo correctamente.

Las empresas pueden utilizar varios enfoques para gestionar las tecnologías emergentes antes de su comercialización:

— Si identifican la ventana de convergencia de manera temprana, tendrán tiempo suficiente para seguir un enfoque proactivo. Las estrategias proactivas permiten a las organizaciones moldear las trayectorias de las tecnologías en desarrollo para que estas satisfagan sus necesidades futuras.

— Otra estrategia consiste en utilizar productos intermedios para construir activos y perfeccionar capacidades. Netflix siguió esta estrategia durante 10 años, desarrollando su negocio de entrega de DVD mientras el internet de banda ancha maduraba hasta el punto en que el streaming se volvió viable.

— Por el contrario, las empresas que detectan la ventana de convergencia más tarde que sus rivales deben moverse rápidamente para ponerse al día con una estrategia reactiva. Cuando la ventana se estrecha, las organizaciones pueden lanzar proyectos piloto junto con competidores avanzados. Esto ayuda a probar aplicaciones y capacidades sin comprometer excesivamente los recursos mientras el mercado madura. En los esfuerzos reactivos, las empresas pueden obtener acceso directo a tecnologías disruptivas asociándose con startups. Esto se observa en el rápido crecimiento del número de proyectos piloto entre organizaciones consolidadas y empresas de IA.

— Otra opción es apuntar a puntos de entrada de alto costo, como los mercados de lujo o de nicho, que pueden sostener la adopción temprana hasta que los costos bajen aún más.

Durante la última década, las organizaciones han comenzado a combinar la maquinaria de ingeniería, los sistemas de transporte y las redes físicas originadas por las revoluciones industriales del siglo XVIII con los dispositivos inteligentes, las redes inteligentes y los sistemas expertos que ha propiciado la revolución de internet del siglo XX para dar lugar a una cuarta ola de innovación global. En consecuencia, nada proporciona a una empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales tanto como la tecnología disruptiva.

Sin embargo, en lugar de simplemente esperar y preocuparse por ser desplazadas, las organizaciones (especialmente aquellas que son líderes en el mercado) harían bien en gestionar las dinámicas de lo que está resultando ser una era dorada de cambio tecnológico y convergencia. Esto requiere invertir tiempo y atención en el seguimiento de las tecnologías de desarrollo lento.

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n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.