Los mejores líderes fomentan el “pensamiento espacioso”

S

oren, un ejecutivo a cargo de los archivos en una institución artística global, fue informado de que debía generar ahorros inmediatos y que probablemente habría despidos. En lugar de pensar de manera limitada y simplemente exigir recortes presupuestarios a sus subordinados directos, Soren convocó una reunión con su departamento para discutir la cuestión más amplia de su propósito y sostenibilidad.

La conversación del equipo condujo al reconocimiento de que en el archivo había activos pasados por alto que podrían utilizarse para un nuevo programa. Esta idea eventualmente llevó a una contribución de decenas de millones a los ingresos, y se evitaron las reducciones de personal. En contraste, otros departamentos de la institución simplemente siguieron adelante con ciclos de despidos que redujeron la moral y provocaron agotamiento.

Durante los últimos años hemos estado investigando dos modos de atención que las personas utilizan en el trabajo: el “modo activo”, en el que las personas prestan poca atención a una tarea específica con el fin de controlar, predecir y llevarla a cabo de manera eficiente; y el “modo espacioso”, en el que las personas prestan una atención más expansiva, sin prisa, lo que las hace más receptivas a las relaciones, interdependencias y posibilidades. El “modo espacioso” genera grandes beneficios en el lugar de trabajo, como obtener ideas sobre los desafíos, pensar estratégicamente, detectar oportunidades, construir relaciones, y generar alegría y motivación.

Desafortunadamente, hemos descubierto que en las organizaciones el pensamiento espacioso suele suprimirse en favor del “modo activo”. Esto no es una sorpresa. Vivimos en una época de obsesión cultural por la productividad y el logro en todas las esferas de la vida. Nuestra investigación (que ha incluido una encuesta global a más de 3,000 empleados, conversaciones continuas con 50 profesionales globales y entrevistas con líderes y sus colaboradores) muestra que los empleados que buscan sobresalir temen que cambiar al “modo espacioso” pueda interpretarse como una falta de eficiencia o urgencia. Como resultado, se siente como un riesgo para su carrera profesional y como algo que requiere el permiso de un gerente, por lo que pocos empleados lo practican con regularidad.

Si bien todos los empleados tienen cierta capacidad de decisión para cambiar al “modo espacioso”, los líderes desempeñan un papel crucial en hacerlo más accesible en el trabajo, porque pueden legitimarlo como una buena manera de invertir el tiempo valioso (o no). En este artículo mostraremos cómo los líderes a menudo, sin saberlo, desalientan el pensamiento espacioso en sus equipos, y qué pueden hacer para ayudar en su lugar.

¿Cómo se interponen los líderes?

Los líderes y gerentes son clave para fomentar el pensamiento espacioso porque sus comportamientos señalan lo que es aceptable. Con demasiada frecuencia, los gerentes se centran exclusivamente en lograr el próximo entregable a corto plazo, lo que significa que sus equipos también quedan atrapados en el “modo activo”. Y aunque la lista de tareas del equipo se va marcando, no hay manera de saber si esas tareas eran las correctas, no hay espacio para que el equipo crezca, ni alegría o interés por descubrir lo que es posible. Esto puede acabar con la vida de un equipo.

Los líderes también tienden a sobreestimar cuán espacioso es su propio comportamiento. Por ejemplo, nuestra investigación ha demostrado que cuanto más alto estamos en una jerarquía, más creemos que estamos abiertos a escuchar a los demás, cuando en realidad no es así. De manera similar, en nuestra experiencia facilitando reuniones, los líderes casi siempre subestiman el tiempo de palabra que ocupan.

Los líderes también tienden a creer erróneamente que es fácil para sus subordinados directos pasar al “modo espacioso” sin permiso, o que sería fácil pedir ese permiso. Esto se debe a la “ceguera del privilegio”, que puede hacer que quienes tienen una posición más alta en una jerarquía subestimen el poder que poseen y su impacto. Por lo tanto, los líderes sobreestiman cuán accesibles son y cuán capaces son quienes están más abajo en la jerarquía para elegir su propio curso de acción.

¿Cómo fomentar el “modo espacioso”?

Para dar permiso a los empleados para dedicar tiempo a pensar, aprender, innovar y colaborar, usted deberá replantear cómo se comunica y qué comportamientos recompensa.

Nuestra investigación señala tres comportamientos de líderes y gerentes que empoderan a sus equipos de esta manera:

1. Enfocarse en las ideas, no en las tareas. Nuestra encuesta mostró que muchos empleados sienten que las tareas se priorizan sistemáticamente por encima de los temas más espaciosos. Clasificaron el aprendizaje, los valores, el propósito, la creatividad y las relaciones como temas de los que les gustaría hablar con sus gerentes más que sobre tareas. Los gerentes deben estructurar las agendas de las reuniones de manera que incluyan estos temas propios del “modo espacioso”.

2. Incorporar novedad. A menudo nos reunimos en los mismos lugares, seguimos las mismas agendas con las mismas personas y asumimos que el mismo proceso puede servir para cualquier número de resultados diferentes.

Es casi herético sugerir que una reunión no tiene que terminar con acciones que añadir a nuestras listas de tareas ya saturadas. Sin embargo, otros resultados podrían ser mucho más importantes. Los facilitadores externos y los invitados pueden aportar ideas y perspectivas frescas. Por ejemplo, diferentes lugares pueden inspirar distintos tipos de conversación: una caminata o una reunión al aire libre pueden abrir más la mente que la pecera de una sala de juntas con paredes de cristal en el sótano de un edificio.

3. Valorar y recompensar el “modo espacioso”. Por lo general, las personas que están visiblemente ocupadas y que hacen que las cosas sucedan son recompensadas. Si bien no hay nada de malo en esto (ciertamente el “modo activo” es vital para los equipos de alto rendimiento), debe complementarse con el reconocimiento a los miembros del equipo que escuchan, exploran, cuestionan e invitan al resto del equipo a mirar más allá.

El “modo espacioso” puede ser difícil de detectar para usted como gerente. Considere cómo pueden influir sus propios sesgos en esto: el mismo comportamiento que en un empleado puede ser calificado como molesto, innecesario o perezoso, cuando lo realiza otra persona (especialmente alguien con más poder), puede considerarse estratégico y como evidencia de que está listo para seguir ascendiendo en la jerarquía gerencial. Si a usted le desconcierta ver que un miembro del equipo se aleja del “modo activo”, pregúntese si en realidad no está participando en el “modo espacioso”.

Hemos creado normas gerenciales y organizacionales que privilegian en exceso el “modo activo” y ocultan el valor del “modo espacioso”. Pero solo cuando las ideas provenientes del “modo espacioso” guían las acciones de los equipos en el “modo activo”, los líderes pueden estar seguros de que los miembros del equipo están concentrados en hacer el trabajo correcto de la manera correcta. Es necesario reequilibrar la relación entre estos modos si las organizaciones quieren prosperar y rendir al máximo.