Líderes de capital humano archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/lideres-de-capital-humano/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 16 Jan 2025 20:32:09 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Líderes de capital humano archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/lideres-de-capital-humano/ 32 32 242473640 Las firmas exitosas de capital privado gestionan el talento de forma diferente https://dirigehoy.info/las-firmas-exitosas-de-capital-privado-gestionan-el-talento-de-forma-diferente/ Thu, 16 Jan 2025 11:30:09 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270504 La industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

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Las firmas exitosas de capital privado gestionan el talento de forma diferente

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a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The private equity industry has long known that it needs new approaches to value creation.

PE firms are holding onto companies in their portfolios for longer time periods and doing more complex transactions. There is more money chasing fewer potential acquisitions, and higher interest rates are creating higher bars for performance. These factors explain why operational performance now accounts for twice as much value creation as dealmaking and financing. Executives have also known—or claimed to know—that leadership, human capital and people skills are the sparks that ignite value creation.

The last few years have seen real movement from lip service to action. Here’s what it looks like, in the form of four behaviors and three capabilities.

Let’s start with the behaviors — things that advanced PE firms do differently.

THEY CONNECT TALENT TO VALUE CREATION EXPLICITLY FROM THE START.

The most forward-thinking firms incorporate human capital in their buying strategy and deal planning. The change shows up in three ways: developing the deal thesis itself, incorporating assessments of executive talent early on and explicitly discussing the culture of a company and its relationship to productivity and business results.

Though PE firms informally gauge leadership in selecting targets, it is still rare to see deals that are premised on the quality of management and talent. But it is happening more often, particularly as private equity expands into industries where talent is an indisputably important asset. Here’s an example: When Investcorp purchased Wrench, a regional HVAC service company with $150 million in sales, in 2016, it was with an eye to growing the investment by buying and folding in similar companies. Wrench’s deal thesis rested on two cultural pillars: becoming the “acquirer of choice” in a consolidating industry, so that it could select target companies that shared Wrench’s ethos of customer service, and capturing the value by ensuring that the growing collection became one enterprise. And it did just that. At Wrench, the corporate center is called “branch support,” not “headquarters,” reflecting the belief shared by Investcorp’s CEO, Ken Haines, who was promoted from a divisional leadership role, that value creation depended on a servant-leader model of executive. Three years later, Investcorp sold the company for three times what it paid — and since then under Haines’s leadership the company has continued to grow, to the point where its revenue is 10 times what it was in 2016.

THEY DON’T JUST ASSESS TALENT; THEY BUILD IT.

Next-level PE firms are deploying programs to help leaders grow and become more valuable. Traditionally, PE firms did little of this, because of their short-term orientation. Factors such as extended holding periods, flatter organizations, the disruptive impact of new technologies like AI and the changing demands of a multigenerational workforce make firms more interested in upgrading executive talent immediately.

A growing number PE firms bring senior portfolio company leaders — CEOs, CFOs, sometimes others — together once a year for workshops and shared learning. The most advanced do more — moving from once-a-year events to more frequent interactions.

These learning initiatives benefit from the multi-industry nature of private equity. Because PE portfolios include businesses from many industries, the chance for cross-pollination can be even greater than it is for corporates.

THEY TAKE SUCCESSION PLANNING SERIOUSLY — AND DEEP INTO THE ORGANIZATION.

Old-style PE operating management didn’t pay much attention to succession planning: the PE firm’s job was to rebuild a company’s structure and finances; management’s job was to get on with it. Even today, only a minority of portfolio company executives (about a third) say they have successors in mind for key positions. Their reasons are somewhat shocking. A majority — 55% of portfolio companies, 54% of PE firms — say succession planning is not a priority or they have no process in place. That’s a failure of governance. Almost all the rest — 47% of portfolio companies, 43% of PE firms — say they cannot find internal candidates. That’s a failure of talent management and leadership development.

Ongoing learning programs, like succession planning, are part of the trend toward creating leaders, not just exploiting them.

THEY SEE TALENT IN THE WHOLE ORGANIZATION.

The old model, where CEOs, CFOs, and a handful of others got all the attention — and an equity stake in the portfolio company — reflected a financial-engineering-based model of value creation. But when you realize that value creation depends on people, you need to address the organization as a whole.

A dramatic example of new practice is Ownership Works, a nonprofit dedicated to encouraging widespread employee ownership of companies. An impressive contingent of large PE firms are sponsors of Ownership Works and have made specific promises to implement models of shared ownership in their portfolio companies.

THEY ENDOW HUMAN CAPITAL LEADERS WITH HIERARCHICAL POWER IN BOTH THE PE FIRM AND ITS PORTFOLIO COMPANIES.

They have hired and empowered human capital partners to improve talent management in the portfolio companies, and to develop capabilities for operating partners who oversee those portfolio companies; they work assiduously to ensure that operating partners understand talent strategy and make it a key part of their oversight; and they insist that portfolio company HR leadership is strategic, not just transactional.

THEY TALK TALENT IN BOARD AND OPERATING MEETINGS AS A MATTER OF COURSE.

Power and process should go hand-in-hand. For old-school PE firms, talent management is an afterthought left to portfolio companies. Today’s successful PE firms see the CHRO as a full-fledged value creator, not just someone who manages search firms. In a PE-owned company, leadership has two jobs: running the business and transforming it. “For the most part, the business knows better how to run its business,” says Jimmy Holloran, the operating partner in charge of talent at American Industrial Partners. “What we need to teach is our approach to transformation”—while convening regular conversations between investors, management, and the talent team to make sure operating and transforming stay in sync.

THEY USE DATA TO PROVE THEIR POINT TO INVESTORS.

Leading private equity firms are increasingly using data to secure investor support for talent investments. Employee engagement, attrition rates, morale and sentiment analysis, diversity and inclusion data all provide insights into the strength of portfolio companies’ workforces and cultures, reveal risks or opportunities for improvement and identify best practices to share across a portfolio. But they do more: Data change the conversation with financially-focused deal partners — at the time of acquisition, during the holding period and as firms prepare an asset for sale.

These are leading practices, and I have not (yet) seen any PE firm that does them all consistently across funds and portfolio companies. But the pattern is clear and points in one direction; the art and science of management has become more important in the private equity industry.

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