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ada día entre semana, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor a su equipo y a sí mismo. Aquí encontrará una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión del pensamiento estratégico.

Demuestre que es un pensador estratégico

He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

— Haga que la estrategia se sienta real. Utilice la narrativa y los recursos visuales para transformar ideas abstractas en conceptos cercanos y memorables. Una historia convincente o un modelo visual conectan las acciones individuales con los objetivos más amplios, ayudando a las partes interesadas a comprender el contexto y el propósito de su estrategia.

— Utilice un marco reconocible. Las distintas partes interesadas interpretan la estrategia a su manera. Utilice un marco compartido (como los OKRs o los KPIs) para crear alineación, dejando claro cómo los esfuerzos de cada equipo contribuyen al panorama estratégico general de la organización.

— Cree oportunidades para “dar sentido”. Ayude a las partes interesadas a conectar su estrategia con sus propios objetivos. Facilite conversaciones que vinculen su trabajo con la visión general, fomentando preguntas como: “¿Cómo contribuye esta iniciativa a nuestros objetivos a largo plazo?”

— Incorpore la reflexión en su rutina. Las exigencias de alta presión pueden dejar la estrategia en segundo plano. Para mantenerla como prioridad, reflexione regularmente sobre cómo el trabajo actual le ayuda a adaptarse a los desafíos futuros. Las pequeñas revisiones constantes garantizan que la estrategia siga formando parte de su liderazgo diario.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Told You’re Not Strategic Enough”, de Luis Velasquez.

Haga preguntas estratégicas más inteligentes

He aquí cinco tipos de preguntas que puede hacer y que pueden potenciar la toma de decisiones estratégicas.

— Investigativas: ¿Qué se sabe? Cuando se enfrentan a un problema u oportunidad, los mejores responsables de la toma de decisiones comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo.

— Especulativas: ¿Qué…? Estas preguntas le ayudan a considerar la situación de forma más amplia, replanteando el problema y explorando soluciones fuera de lo convencional.

— Productivas: ¿Y ahora qué? Evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos le ayuda, en última instancia, a determinar un curso de acción.

— Interpretativas: ¿Entonces, qué…? Este seguimiento natural puede impulsarlo a redefinir continuamente el problema central e ir más allá de la superficie y extraer las implicaciones de una observación o idea.

— Subjetivas: ¿qué no se ha dicho? Esta última pregunta aborda las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “The Art of Asking Smarter Questions”, de Arnaud Chevallier et al.

Desarrolle su músculo del pensamiento estratégico

¿Qué significa ser un pensador estratégico y cómo puede fortalecer su músculo del pensamiento estratégico?

— Agudeza. Comience por evaluar el contexto actual de su organización, tanto desde una perspectiva interna como externa. Luego, siéntase cómodo compartiendo sus valiosos conocimientos con su equipo y con las partes interesadas clave. Finalmente, busque enfoques novedosos para los problemas y oportunidades que identifique.

— Asignación. Una mentalidad estratégica implica la capacidad de centrar y reorientar constantemente los recursos, el valor para hacer concesiones y tomar decisiones difíciles, y la disposición para asegurar que el uso de los recursos siempre esté alineado con sus objetivos y lo impulse hacia adelante.

— Acción. Preparar una estrategia es solo el primer paso: la forma en que la implemente determinará su éxito. La implementación depende de la colaboración y la ejecución. Por ello, céntrese en perfeccionar sus habilidades de comunicación para transmitir sus mensajes de manera efectiva (escuchando la retroalimentación cuando surja) y mantenga a su equipo en el camino correcto (midiendo su desempeño a lo largo del proceso).

Este consejo es una adaptación de “How to Become a Better Strategic Thinker”, de Rich Horwath.

Simplifique su estrategia

He aquí cómo construir una estrategia que evite esfuerzos fragmentados y oportunidades perdidas.

— Separe la estrategia de la acción. La estrategia se trata de posicionar su negocio en el mercado, no es una lista de tareas para que cada área las ejecute. Cuando se confunde la estrategia con la acción, usted y su equipo pierden de vista la dirección general. Mantenga la estrategia enfocada en el posicionamiento de alto nivel y permita que las decisiones específicas y los entregables se deriven de ella.

— Cambie su lenguaje. Las palabras que utiliza moldean su forma de pensar. Sustituya términos como “estrategia de marketing” por “estrategia de clientes” y “estrategia de recursos humanos” por “estrategia de empleados” para centrarse en sus partes interesadas. Los cambios sutiles como estos ayudan a garantizar que su estrategia se mantenga alineada con las necesidades de las personas a las que sirve, no solo con funciones y procesos internos.

Este consejo es una adaptación de “Keep Strategy Simple”, de Graham Kenny.

¿Está pensando en cambiar su estrategia? No tan rápido.

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse antes de realizar un gran cambio en la estrategia de su equipo.

— ¿La ejecución deficiente es el verdadero problema? Evalúe sus supuestos y su desempeño. Un gran plan puede fracasar sin una implementación adecuada, así que asegúrese de que su equipo cuente con las habilidades y el compromiso correctos. A veces, mejorar la ejecución de la estrategia que ya tiene puede eliminar la necesidad de un giro estratégico.

— ¿Está reaccionando a presiones externas? Las partes interesadas pueden ser impacientes, y su ansiedad puede provocar cambios innecesarios y contraproducentes. Evalúe críticamente sus preocupaciones preguntándose: ¿Los problemas que plantean son válidos o erróneos? Resista hacer cambios solo para complacerlos si su estrategia es sólida y avanza adecuadamente. Y formule un argumento persuasivo para ayudarles a comprender por qué su inquietud es prematura.

— ¿Lo está distrayendo una nueva oportunidad? Siempre surgen nuevas ideas y tecnologías, y pueden resultar tentadoras. Pero cuando aparece una oportunidad atractiva, considere cuidadosamente si realmente le ayudará a alcanzar sus objetivos de manera más eficiente. Puede que todavía no valga la pena el riesgo de desviar su enfoque y recursos.

Este consejo es una adaptación de “Is It Time to Pivot Your Strategy?”, de Ron Ashkenas.

Adopte un enfoque más estratégico en su trabajo… todos los días.

Pruebe estas seis estrategias para incorporar el pensamiento estratégico en su trabajo diario.

— Identifique las acciones clave. Dedique tiempo cada día a actividades que contribuyan de manera significativa a su estrategia general. Priorice las tareas de alto impacto y delegue (o elimine) las menos críticas.

— Aborde los problemas principales. Primero enfrente los desafíos más grandes. Replantee los problemas como oportunidades de crecimiento y considere cómo se alinea su resolución con los objetivos estratégicos.

— Explore las opciones. En cada interacción con sus colegas, piense en las diferentes formas en que podría avanzar hacia sus metas. Considere su rol, qué lo distingue de los demás y el impacto que desea generar, y busque oportunidades de aprendizaje en el momento.

— Domine las habilidades necesarias. Continúe invirtiendo en su crecimiento y desarrollo. Aprenda de esfuerzos pasados, pida consejo a compañeros de confianza y busque inspiración en colegas de alto rendimiento.

— Genere alineación. Procure alinear sus decisiones estratégicas con las necesidades de todas las partes interesadas (incluido usted mismo). Replantee las situaciones para encontrar formas innovadoras que le beneficien a sí mismo y a los objetivos de su organización.

— Reúna recursos. Asegúrese de contar con los recursos físicos, mentales y relacionales que necesita para realizar su mejor trabajo. Priorice la salud, las relaciones de apoyo y un entorno laboral productivo.

Este consejo es una adaptación de “6 Ways to Bring Strategy into Your Work Every Day”, de David Lancefield.

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stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar. Ve una oportunidad de abrir un nuevo mercado, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ello.

Aquí es donde conocemos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden administrar sus unidades de negocio y liderar sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, flaquean. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los “cómo” siguen siendo frustrantemente vagos.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro dominios para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarlo a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios de la agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración objetiva. Este no es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, podrá sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, potenciar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial, es decir, pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente el logro de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

2. Potenciar su mentalidad estratégica

El segundo dominio que debe considerar es su mentalidad estratégica. Comprender qué hace avanzar su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B, más bien, es como un juego de ajedrez; significará elaborar estrategias y planificar. Alcanzar sus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente lograrlo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por costos irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿De qué manera su objetivo es alejarse de lo habitual? ¿Cómo afecta esa desviación de lo habitual a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales que conlleva intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descartado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar desestimando porque le parece ardua o complicada?

Una vez que haya respondido estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es la conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellas.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. ¿Quiénes son sus…?

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

A continuación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más el logro de su objetivo a sus partidarios activos?

— ¿Qué preocupación central puede esperar de sus jugadores pasivos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los escépticos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— El grado de implicación directa que tendrán con su objetivo.

— El grado de influencia que tienen sobre otras partes interesadas.

— Los recursos que controlan.

(Califíquelos como alto, medio o bajo).

Finalmente, identifique cómo se debe abordar a cada parte interesada para que participe:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto empresarial?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola a su éxito potencial, a su ego o a su avance?

— ¿Vinculándola a una reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quién debe continuar generando confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos que debe considerar: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero considere lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? En otras palabras, ¿cuál es su resultado final? Finalmente, si fracasa, ¿cuáles son las consecuencias a nivel profesional y personal?

Una vez que tenga una idea clara de cómo es el éxito para usted (y si vale la pena correr el riesgo), profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere avanzar en su agenda, pregúntese:

— ¿Qué fortalezas o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para lograrlo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se irriten ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar esfuerzos nuevos o difíciles, porque despiertan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; un modelo para ser políticamente hábil. Al analizar estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.