3 formas sencillas de orientar a los empleados en el flujo de trabajo

Si bien las sesiones formales de coaching crean un espacio para el descubrimiento y el diálogo, el coaching informal aprovecha los momentos de enseñanza en los que el aprendizaje es más relevante, duradero y, a menudo, impulsado por la inmediatez. He aquí tres formas sencillas pero poderosas de ofrecer coaching en el momento oportuno.

1. Aprovechar el impulso del momento

Algunos de los procesos de coaching más transformadores ocurren en momentos breves y no planificados. Son intercambios cortos y espontáneos, es decir, pequeños impulsos que a menudo ocurren en espacios informales, fuera del entorno de trabajo real. Estas oportunidades de microcoaching aparecen de manera inesperada y duran minutos, no horas. El papel del líder consiste en identificar esas oportunidades para enseñar, hacer preguntas reflexivas y ayudar a la persona a reflexionar, replantear y crecer.

Una empleada con la que hablé me contó cómo una breve charla en el elevador con su jefe se convirtió en la conversación que más recordó durante todo el año: “¡Esa llamada con el cliente salió muy bien! ¿Qué aprendió de ella?”. Cuando le pregunté por qué, dijo que no fue por el elogio, sino porque su líder había notado algo en su desempeño y se había interesado lo suficiente como para profundizar. Ese intercambio breve y espontáneo la llevó a expresar lo que había hecho bien, y se dio cuenta de que antes se había apoyado demasiado en los datos y las diapositivas en sus llamadas. En esa ocasión, había comenzado con una historia (y por eso tuvo más éxito). Su jefe había convertido un buen momento en una oportunidad de aprendizaje. Esa es la esencia del coaching: aprovechar los momentos cotidianos para generar reflexión, no solo para ofrecer ánimos.

2. Brindar exposición

La exposición suele ser el mejor maestro, porque reduce la distancia entre la teoría y la práctica. Observar a los líderes sénior en acción revela no solo qué decisiones toman, sino cómo las toman: el razonamiento, los sacrificios y la dinámica humana que ningún material de capacitación puede capturar. Al observar la experiencia en acción, el talento emergente comienza a interiorizar las mentalidades e instintos que moldean el liderazgo en el mundo real.

Por ejemplo, el fundador de una plataforma de viajes en línea con quien hablé suele invitar a los nuevos empleados a reuniones importantes con clientes, en las que participan activamente. Antes de la reunión, les asigna una perspectiva específica: “Observe cómo manejamos las objeciones sobre precios” o “Fíjese cómo hacemos la transición de escuchar a proponer”. Después, realiza una sesión de retroalimentación: “¿Qué le sorprendió de sus inquietudes?” Esto fomenta la confianza, mejora las habilidades de comunicación y transmite seguridad, al tiempo que garantiza que la exposición se traduzca en aprendizaje.

3. Conectar

Al abrir puertas (ya sea hacia experiencias o hacia personas), los líderes no solo orientan mediante consejos, sino también a través del acceso. Según una investigación de Gartner, los empleados que trabajan bajo la dirección de “gerentes conectores” (aquellos que reconocen que otras personas pueden estar mejor capacitadas para enseñar ciertas habilidades) tienen tres veces más probabilidades de ser empleados de alto rendimiento. En lugar de intentar orientar directamente a sus colaboradores en todo, los gerentes conectores guían a las personas hacia la experiencia y las redes adecuadas.

Por ejemplo, un líder experimentado con el que trabajé se propuso como misión presentar a los talentos prometedores a mentores e influenciadores de toda la empresa. Uno de los miembros de su equipo me contó después que una sola reunión de café que él había organizado cambió el rumbo de su carrera. Resultó que el mentor con quien se puso en contacto estaba desarrollando una nueva iniciativa crítica, y reconoció de inmediato su potencial de liderazgo. Ese mentor se convirtió en su defensor dentro de los círculos directivos, lo que le llevó a participar en varios proyectos desafiantes de alto perfil y, finalmente, a obtener un ascenso a un puesto directivo dos años después, (un nivel que quizá no habría alcanzado sin ese patrocinio inicial).