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urante el año pasado, se intensificó la presión política y de los inversionistas contra los esfuerzos corporativos en materia climática. Desde 2021, se han presentado cerca de 320 proyectos de ley contra los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en las legislaturas estatales de EE. UU. Estados como Florida y Texas han restringido el uso de criterios ESG en las inversiones públicas. La SEC de EE. UU. ha derogado prácticamente todas sus normas de divulgación climática, y las normas de divulgación climática pendientes en California se encuentran sumidas en litigios.

Esta reacción ha provocado un retroceso corporativo en algunas partes de las empresas estadounidenses. Las compañías están reduciendo sus divulgaciones climáticas, recortando el personal dedicado a la sostenibilidad y, en algunos casos, abandonando los objetivos de emisiones.

Sin embargo, los riesgos subyacentes asociados con el cambio climático no han desaparecido. De hecho, se están acelerando. A medida que los impactos climáticos se vuelven más visibles, las empresas necesitarán estrategias que aborden tanto la mitigación (reducción de emisiones) como la adaptación (fortalecimiento de la resiliencia frente a riesgos climáticos físicos y operativos). A nivel global, las compañías parecen reconocer estos riesgos. A pesar de los titulares sobre el retroceso de los criterios ESG, un estudio de PwC encontró que el 37% de más de 4,000 empresas que reportaron sus objetivos climáticos al Carbon Disclosure Project (CDP) en 2024 habían incrementado sus ambiciones, y solo el 16% las había reducido. La pregunta para las juntas directivas no es si deben involucrarse en la gobernanza climática, sino cómo hacerlo de manera creíble, legal y eficaz en una era de mayor escrutinio.

Guía para un entorno cambiante

He aquí una guía actualizada para navegar por el cambiante panorama climático actual.

1. Conozca su perfil climático, ahora más que nunca.

En una era de mayor escrutinio, el conocimiento fundamental que tiene una junta directiva sobre su perfil climático constituye su primera línea de defensa. Las juntas directivas deben desarrollar una comprensión sólida de su exposición climática: cómo la empresa afecta al clima y, especialmente, cómo el clima afecta a la empresa. Los datos climáticos deben ser no solo internamente precisos, sino también externamente defendibles.

Esto significa solicitar la verificación de las métricas de emisiones por parte de terceros, someter a rigurosas pruebas de estrés las hipótesis y prepararse para el escrutinio público. La planificación de escenarios debe incorporar una variedad de futuros plausibles, incluyendo fragmentación regulatoria, retrasos en la implementación de políticas, inestabilidad en la cadena de suministro, reducción de beneficios fiscales y aumento de los impactos climáticos físicos. Para cada escenario, las juntas directivas deben comprender los riesgos y oportunidades que presenta para la compañía, así como la forma en que afecta a las responsabilidades de la empresa como ciudadano corporativo.

2. Defina el papel de la junta directiva.

Cuando se enfrentan a presiones para retirarse de la supervisión climática, las juntas directivas deben reconocer que los riesgos climáticos están relacionados con los fundamentos básicos del negocio y no con las tendencias ESG. El papel de la junta directiva en la supervisión climática debe estar claramente definido y documentado en estatutos, descripciones de comités y documentos de poder de representación.

Los vínculos con los deberes fiduciarios (gestión de riesgos, resiliencia estratégica y creación de valor a largo plazo) también deben quedar claros. Recomendamos que un asesor legal revise los documentos de gobernanza para garantizar el cumplimiento de las expectativas cambiantes.

3. Construya una estructura de supervisión defendible.

En lugar de centralizar la supervisión en un comité ESG independiente, un modelo de gobernanza distribuida es más resiliente y menos vulnerable a ataques. Un “comité ESG” independiente es un blanco fácil para los activistas.

Seguimos recomendando asignar la responsabilidad de coordinar la supervisión climática a un comité principal (como gobernanza o nominaciones), mientras se incorporan responsabilidades climáticas específicas en otros comités relevantes: auditoría (para divulgación), riesgos (para exposición) y compensaciones (para incentivos).

Documente explícitamente cómo la estructura de la junta directiva respalda la rendición de cuentas y la coherencia, reduciendo las percepciones de toma de decisiones arbitrarias. Si la situación política vuelve a cambiar, las juntas directivas pueden ajustar sus prioridades sin necesidad de realizar cambios estructurales radicales.

4. Desarrolle la experiencia de manera reflexiva.

Una supervisión significativa requiere un compromiso informado. Concéntrese en garantizar que los directores tengan experiencia relevante para el negocio, en lugar de credenciales “climáticas” simbólicas. Use sesiones informativas independientes, visitas a sitios de la industria y socios educativos neutrales para demostrar un enfoque de aprendizaje multifuente.

Las juntas directivas que demuestren un compromiso deliberado y continuo mejorarán su credibilidad y comprensión. En un momento en que los compromisos son más complejos que nunca, las juntas directivas que carezcan de alfabetización climática tendrán dificultades para tomar decisiones informadas o para explicar su postura climática a las partes interesadas escépticas.

5. Aclare el posicionamiento climático. La consistencia es crucial.

Las compañías se enfrentan a la delicada tarea de definir su postura climática sin que parezca que abandonan los compromisos o expectativas de las partes interesadas. Ya sea que la empresa busque liderar, seguir o simplemente cumplir en materia climática en el entorno actual, la claridad es crucial. Las juntas directivas deben alinearse con la gerencia en cuanto a la postura climática de la compañía.

También deben comunicar con precisión la posición de la empresa. El “greenhushing” (restar importancia u ocultar información sobre compromisos y actividades climáticas al público) puede parecer sensato como una forma de evitar el escrutinio, pero la falta de transparencia puede alienar a otras partes interesadas, y no divulgar información climática financieramente importante plantea problemas legales. La falta de transparencia también dificulta la acción colectiva para abordar el cambio climático.

Un posicionamiento inconsistente u opaco crea riesgos innecesarios. Las partes interesadas (incluidos los empleados) estarán observando si las acciones de una compañía reflejan de manera coherente su posición climática declarada y sus valores corporativos. Esto significa alinear la estrategia interna con declaraciones públicas, presentaciones a inversionistas y documentos regulatorios. Si está reduciendo los objetivos, explique por qué (ya sea por limitaciones tecnológicas, cambios económicos o reasignación de capital). Dicho posicionamiento debe ser resultado de la estrategia empresarial, no de la conveniencia política.

6. Cuestione los planes de la administración, y exija claridad y rendición de cuentas.

Dado que el apoyo promedio de los accionistas a las resoluciones ESG ha disminuido del 33.3% en 2021 al 19.6% en 2024, las juntas directivas deben asegurarse de que su supervisión proporcione la rendición de cuentas que los mecanismos externos pueden no ofrecer. Las juntas directivas deben revisar las estrategias climáticas con el mismo rigor que los pronósticos financieros.

Esto incluye objetivos de emisiones, asignación de capital y planificación operativa. Evite metas aspiracionales sin hojas de ruta claras. Pregunte: ¿Qué supuestos sustentan nuestros objetivos? ¿Quién es responsable? ¿Podemos defender públicamente estos supuestos (ante accionistas, medios o legisladores)? La verificación independiente y los cuadros de mando integrales a nivel directivo añaden credibilidad y claridad a la supervisión climática. Los planes para reducir las estrategias o relajar los objetivos de emisiones deben recibir el mismo nivel de escrutinio que los planes para aumentarlos.

Una prueba útil: “Si fuéramos llamados a comparecer ante una audiencia del Congreso, ¿podríamos explicar nuestro plan climático con claridad y credibilidad?”

7. Vincule los incentivos a las operaciones.

Aunque sea controvertido, vincular los objetivos climáticos a los incentivos ejecutivos puede señalar una intención seria. Siempre que se use, la compensación vinculada al clima debe ser auditable, proporcional y claramente conectada a los resultados operativos.

Considere cómo el desempeño climático se relaciona con los resultados del negocio (y no con reconocimientos o calificaciones externas). Si los incentivos son políticamente sensibles, use palancas no relacionadas con la compensación, como revisiones de desempeño, revisiones de estrategia o cuadros de mando integrales. El objetivo es crear alineación a través de mecanismos de rendición de cuentas.

8. Reconozca las compensaciones y acepte la complejidad.

La gobernanza climática ya no se trata de narrativas de beneficio mutuo (si es que alguna vez fue así). Requiere navegar por tensiones reales: retornos a corto y largo plazo, expectativas de inversionistas frente a objetivos de emisiones, y resiliencia frente a riesgo. Sea honesto acerca de las compensaciones y evite narrativas ESG excesivamente simplistas, como “Hacer el bien haciendo el bien”.

En su lugar, documente cómo la junta directiva sopesa las prioridades y los escenarios contrapuestos. La sofisticación y la transparencia son sinónimo de integridad. La mejor defensa contra las críticas politizadas es un proceso de toma de decisiones bien razonado y documentado, basado en la realidad empresarial. Articule claramente cómo la junta directiva sopesa los intereses contrapuestos de las partes interesadas y los horizontes temporales.

Replegarse de la gobernanza climática en el contexto político actual puede brindar un alivio a corto plazo, pero conlleva un riesgo estratégico a largo plazo. El cambio climático sigue siendo una cuestión empresarial importante. Incluso si la oposición crece, algunas partes interesadas seguirán exigiendo claridad y rendición de cuentas. Eso significa integrar el clima en el núcleo de la gobernanza, no como un gesto político, sino como una necesidad estratégica.

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n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.