E

n materia de innovación, el mayor desafío de una empresa rara vez es la cantidad de ideas. Sin embargo, no todas las ideas son iguales, y las ideas pobres o altamente derivadas pueden consumir demasiada atención. La verdadera necesidad es garantizar que las ideas correctas avancen y sean consideradas.

Si tiene dificultades para cultivar las ideas adecuadas, la creación de estos cuatro pilares para la innovación puede mejorar las probabilidades de que tenga ideas de alta calidad en su cartera.

1. Detección de tendencias

A menudo, las empresas se suman a las tendencias, pero muchas lo hacen cuando éstas ya han cumplido su ciclo de vida. Esto puede ser costoso y arriesgado, ya que los valores de mercado pueden haber reflejado el descubrimiento de la tendencia, y esta podría haber alcanzado su punto máximo. Nestlé, por ejemplo, compró la empresa de dietas magras Jenny Craig en 2006 por aproximadamente 600 millones de dólares, cuando las tendencias de pérdida de peso comenzaban a alejarse del enfoque de Jenny Craig en el contenido de grasa debido a los nuevos descubrimientos en la ciencia de la nutrición.

Qué hacer en su lugar: Para contrastar, tomemos como ejemplo el caso de PepsiCo, la multinacional de alimentos y bebidas. De 2012 a 2018, organizó el concurso “Do Us a Flavor” para Lay’s, en el que se buscaban ideas de los consumidores para su próximo sabor de papas fritas. En realidad, no necesitaba nuevas ideas (la empresa tiene muchas), pero fue una excelente forma de rastrear qué sabores estaban en tendencia y hacia dónde se dirigían.

2. Alianzas estratégicas

No tiene por qué limitarse a su equipo o a la organización cuando se trata de innovar. Las grandes innovaciones pueden surgir de colaboraciones con proveedores, clientes, universidades, startups o empresas que utilizan tecnología relevante de una manera completamente diferente.

Por ejemplo, la empresa de jeans Levi Strauss ha estado colaborando con Google para descubrir lo que la ropa «inteligente» podría ofrecer a los usuarios. Sin embargo, esto requiere un trabajo enfocado y dedicado. Eso significa que es necesario encontrar personas dentro del equipo que hagan el trabajo a largo plazo de construir esas relaciones, tener conversaciones especulativas y buscar capacidades de socios que pueden no ser inmediatamente evidentes.

Qué hacer en su lugar: Asigne a especialistas en alianzas tecnológicas estratégicas. Pídales que trabajen en colaboración con los equipos centrales de negocios que puedan usar esas alianzas para que la innovación sea una realidad.

3. Programas de intraemprendimiento

¿A dónde van los empleados con grandes ideas? A menudo, reducen el alcance de sus ideas para que se aprueben fácilmente, o simplemente se van. Las empresas necesitan ofrecer una forma estructurada para que los promotores de ideas desarrollen sus conceptos sin comprometerse demasiado antes de que estén listos.

Qué hacer en su lugar: Impulse el intraemprendimiento (es decir, a los emprendedores dentro de la empresa). En Google, donde los empleados pueden sentirse tentados a irse y formar sus propias startups, tienen la opción de competir por financiación y la oportunidad de trabajar en su concepto durante seis meses, con la garantía de que al finalizar podrán recuperar su antiguo puesto.

4. Comunidades de innovación

Las innovaciones suelen producirse en las intersecciones, pero muchas empresas carecen de medios para que los innovadores se conecten informalmente y exploren a dónde pueden llegar sus conversaciones.

Qué hacer en su lugar: Cultive la comunidad. La empresa alemana de ciencias biológicas, Bayer, ha creado una comunidad interna de 700 innovadores en todo el mundo que utilizan recursos comunes, participan en competiciones entre sí y nombran a representantes locales para participar en una reunión anual.

La innovación no sólo surge de la casualidad. Los líderes que investigamos confían en mecanismos concretos para asegurarse de ver las ideas correctas, darles espacio para desarrollarse y buscar intersecciones dentro de la empresa donde la innovación pueda prosperar en toda la organización.

¿

Ha muerto el modelo tradicional de gestión de operaciones de mando y control, que reinó durante décadas en una época de relativa estabilidad y previsibilidad? Todo indica que sí. En un mundo pospandémico caracterizado por una oferta y una demanda impredecibles, las empresas ya no pueden consolidar la toma de decisiones en la cima. Hacerlo va en contra del tipo de agilidad, flexibilidad y rapidez que necesitan en un mundo de disrupción y volatilidad rápida y crónica.

En medio del caos y la volatilidad de las disrupciones provocadas por la pandemia, las empresas se vieron obligadas a aflojar las riendas de la toma de decisiones. Tenían que hacerlo si querían sobrevivir. Cuando los productos básicos desaparecían repentinamente de los estantes sin previo aviso, y los suministros de materias primas y componentes críticos se agotaban rápidamente, simplemente no había tiempo para que los gerentes de operaciones recopilaran datos, los analizaran y luego dijeran a los equipos de operaciones cómo responder. Las empresas sólo tenían que actuar, con la mejor información de la que dispusieran, y las personas adecuadas para tomar esas decisiones eran las más cercanas a la acción.

Estos cambios presagiaron el surgimiento de un nuevo modelo de gestión de operaciones, en el que el objetivo es optimizar la precisión y rapidez con la que las operaciones responden a las amenazas y oportunidades, dispersando la toma de decisiones a los puntos de la organización donde tiene más sentido que se tomen.

Las organizaciones sociales y gubernamentales llaman a esto subsidiariedad, que es el principio según el cual las cuestiones sociales y políticas deben tratarse en el nivel más inmediato (o local) que sea coherente con su resolución.

Se trata de un cambio profundo para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas. Los líderes de operaciones que están acostumbrados a tener el control deben dejar de intentar microgestionar y apagar incendios. Necesitan aflojar las riendas y empoderar a otros para desviarse del plan u objetivos existentes si las condiciones cambian. Los operadores que solían depender de sus jefes para recibir instrucciones y dirección deben sentirse cómodos asumiendo una responsabilidad mucho mayor. Dado que las interrupciones se producen rápidamente, no hay tiempo para escalar los problemas y recibir orientación sobre cómo reaccionar ante ellos. Al mismo tiempo, los operadores deben tener claro qué decisiones pueden tomar por sí mismos, y cuándo y dónde deben buscar apoyo.

Factores clave para impulsar el cambio

Para que este modelo funcione se necesitan cuatro habilitadores vitales. La ausencia de cualquiera de ellos hará imposible una transición exitosa.

1. Confianza

La confianza es la base de este modelo. Los líderes deben confiar en que las personas a quienes delegan la toma de decisiones son capaces de tomar las mejores decisiones para la empresa. Al mismo tiempo, los operadores deben comprender cuáles son los problemas que deben escalar (y cómo hacerlo). También deben confiar en que, cuando se enfrenten a dificultades, no serán penalizados por tomar una decisión audaz de cambiar de planes cuando las señales indicaban que era lo correcto.

2. Talento

No basta con dar a las personas la libertad de tomar decisiones y actuar. Para que se sientan cómodas asumiendo la toma de decisiones, necesitan habilidades y capacidades que tal vez no hayan necesitado (o tenido) antes. Estas incluyen: pensamiento analítico, inteligencia de mercado contemporánea, expertise digital y en datos, lógica y razonamiento, así como habilidades interpersonales, y la capacidad de defender convincentemente sus propias decisiones. Por lo tanto, la toma de decisiones debe ir acompañada de un gran esfuerzo de formación y aprendizaje.

3. Transparencia

Los líderes necesitan acceso a la información para comprender lo que sucede en su organización (y con su gente), mientras que los operadores necesitan todos los datos relevantes para comprender el impacto de sus decisiones y acciones. En ambos casos, es fundamental tener claridad sobre las métricas correctas, vinculadas a los resultados específicos que desea alcanzar la empresa.

4. Tecnología

La tecnología proporciona transparencia. Permite a una empresa recopilar y difundir la información que los líderes y operadores necesitan para hacer bien su trabajo. Además, las potentes herramientas de inteligencia artificial pueden proporcionar información a los responsables de la toma de decisiones en todos los niveles, actuando como un coach o copiloto y, en algunos casos, tomando ciertas decisiones por sí mismas con supervisión humana. Y, en un entorno de aprendizaje, la tecnología es fundamental para ayudar a las personas a desarrollar las nuevas habilidades y capacidades que necesitan para tener éxito en sus nuevas responsabilidades.

La experiencia de Nestlé con su organización centrada en el operador

La confianza, el talento, la transparencia y la tecnología están en el centro de lo que Nestlé llama la “organización centrada en el operador”, que se enfoca en tres aspectos: empoderamiento (dar a las personas la libertad para tomar decisiones y actuar); compromiso (proporcionar las herramientas, datos e información necesarios para tomar buenas decisiones y ver los resultados); y habilitación (proporcionar desarrollo de habilidades y capacidades para que las personas puedan utilizar adecuadamente la información que reciben y tomar las decisiones correctas).

En 60 fábricas de Nestlé, los operadores disponen de iPads con los que pueden escanear un código en un equipo y ver todos los datos relacionados con él, incluidas las características de seguridad y el rendimiento. También pueden controlar algunos elementos del equipo desde el iPad. Esto les da un verdadero sentido de propiedad sobre su equipo, del mismo modo que un panel de control en un automóvil da a los conductores la sensación de tener el control del vehículo. Nestlé también utiliza el mismo dispositivo para desarrollar habilidades, brindando a los operadores acceso a la formación e información que necesitan para mejorar continuamente sus capacidades. Nestlé planea implementar este enfoque en sus 350 fábricas a nivel global.

Con el modelo de organización centrado en el operador, Nestlé ha creado efectivamente “equipos de trabajo dirigidos por la misión”, un concepto introducido por Competitive Dynamics International. No se trata de equipos completamente independientes, sino de equipos que comprenden los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Por ejemplo, los operadores son conscientes de los límites de lo que pueden decidir por sí mismos, y de cuándo tienen que remitir algo al superior inmediato o al líder del equipo. Los gerentes de fábrica saben cuándo y dónde deben ponerse en contacto con el director técnico que está a cargo de todas las fábricas en una geografía específica.

Para que el modelo de Nestlé (centrado en el operador) funcione, todos deben adoptar la misma cultura y valores dentro de la fábrica. Por supuesto, la cultura social y emocional del país o región de cada fábrica puede diferir, ya que Nestlé tiene fábricas en todo el mundo. Sin embargo, es importante que el personal de la empresa comprenda que, al ingresar a la fábrica, la misma cultura y valores empresariales están presentes en todas las instalaciones, ya sea que estén en Sudáfrica, Malasia o Suiza. De este modo, cada fábrica sigue beneficiándose de los valores de transparencia y honestidad de Nestlé, sin obligar a los empleados a hacer cosas que no sean consistentes con su comportamiento habitual en su vida cotidiana.

Construyendo una gestión de operaciones de próxima generación para un mundo nuevo

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado, y eso ha puesto el último clavo en el ataúd de la gestión de operaciones de mando y control. Dado que las empresas necesitan ser más rápidas, no sólo para reaccionar, sino también para anticiparse, es hora de adoptar un nuevo modelo operativo (basado en la confianza, el talento, la transparencia y la tecnología) que les permita acelerar la toma de decisiones, responder con mayor eficacia a las interrupciones e imprevistos, y seguir siendo regenerativas al ajustarse y reinventarse orgánicamente a medida que evoluciona el mundo que las rodea.

Los autores agradecen a Markus Vejvar sus valiosas aportaciones a este artículo.