Cuando su equipo lo pasa por alto para hacer las cosas

J

ohn, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se enfrentó a un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los eventos de recaudación de fondos más importantes de la organización, comenzó a notar un patrón preocupante: Alex eludía repetidamente la “cadena de mando”. En lugar de seguir las estructuras jerárquicas tradicionales, Alex se dirigía directamente al jefe de John para obtener actualizaciones y retroalimentación. La situación se agravó cuando un socio externo le mencionó a John un cambio en los planes del evento, del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio clave.

Para líderes como John, este tipo de traspaso de límites puede suponer un golpe directo a la cohesión, el desempeño y la confianza del equipo. El desprecio del equipo de John por la jerarquía estaba erosionando esa confianza y también señalaba problemas más profundos: fallas en la comunicación, protocolos poco claros y una falta de comprensión de las funciones y responsabilidades. Aunque el estilo de liderazgo rígido de “mando y control” ha sido reemplazado en gran medida por enfoques más colaborativos, las estructuras y procesos siguen siendo esenciales, en particular en organizaciones grandes y altamente matriciales, donde la falta de alineación puede afectar mucho más que la credibilidad personal.

Los líderes deben reflexionar sobre por qué las personas pueden sentirse impulsadas a actuar fuera de los procesos establecidos. Comprender estas motivaciones puede revelar formas de reforzar los límites y volver a involucrar a los miembros del equipo. A continuación, se presentan tres razones clave por las que los miembros del equipo eluden los protocolos:

1. Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades

Una razón común para eludir la cadena de mando es la falta de claridad en los roles. Es posible que los miembros del equipo no comprendan plenamente sus funciones, responsabilidades o la importancia de adherirse a los procesos establecidos, especialmente si priorizan los resultados sobre el enfoque.

2. Métricas de éxito poco claras

Cuando los miembros del equipo no están seguros de lo que significa tener éxito, pueden buscar la orientación de los tomadores de decisiones de mayor rango para obtener resultados más rápidos y mayor visibilidad. Esta urgencia por encontrar claridad puede llevarlos a ignorar los límites jerárquicos y pasar por alto a su propio gerente, lo cual, sin métricas de éxito bien definidas, puede parecer una conducta justificada.

3. Priorizar los resultados sobre los procesos

En entornos de alta presión o ritmo acelerado, los miembros del equipo suelen priorizar los resultados sobre los procesos, especialmente cuando creen que eludir la cadena de mando acelerará su trabajo. Este comportamiento se exacerba cuando los líderes enfatizan los resultados rápidos sin reforzar la importancia de seguir los procedimientos.

Las conductas de elusión pueden socavar la dinámica del equipo y crear tensiones. Cuando se elude a los líderes, se envía un mensaje a los demás de que la jerarquía es opcional, erosionando el respeto por la estructura establecida. La confianza entre gerentes y subordinados directos puede disminuir a medida que los gerentes se sienten marginados y los miembros del equipo se acostumbran a una comunicación inconsistente.

Estrategias para evitar que se ignore la cadena de mando

Al abordar estas causas fundamentales, los líderes pueden reforzar las estructuras necesarias y cultivar la alineación, fomentando una cultura que equilibre la colaboración con el respeto por los procesos establecidos. A continuación, se presentan cuatro tácticas para recuperar el compromiso y la confianza de su equipo, y garantizar su éxito:

1. “Un mensaje, un equipo”

Una de las formas más eficaces de evitar que se ignore la jerarquía es mediante una comunicación clara y coherente. Los líderes pueden lograrlo adoptando el principio de “un mensaje, un equipo”, asegurando que todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos y valores compartidos. El marco de las 7S de McKinsey es una herramienta valiosa en este contexto, ya que enfatiza la estructura para aclarar las relaciones de trabajo y los valores compartidos, garantizando que la comunicación esté alineada con los objetivos de la organización.

Además, la matriz RACI (Responsable, Autoridad, Consultor, Informado) puede ayudar a definir claramente las funciones y responsabilidades. Al definir quién es responsable de las tareas, a quién se debe consultar y a quién se debe informar, este marco minimiza la ambigüedad y permite que las personas sigan la estructura jerárquica adecuada. Para reforzar la alineación, los líderes deben celebrar reuniones interfuncionales semanales o quincenales. Estas sesiones brindan la oportunidad de compartir actualizaciones, abordar preguntas y garantizar la coherencia de los mensajes entre los equipos, promoviendo una comunicación cohesiva.

En el caso de John, él era responsable de los proyectos de su equipo, mientras que su jefe solo necesitaba ser consultado. Inicialmente, John prefería manejar ciertas tareas por su cuenta. Sin embargo, a través de nuestras sesiones de coaching, decidió invitar a Alex a participar en conversaciones clave. Este enfoque no solo le proporcionó a Alex una mayor visibilidad, sino que también preservó el nivel de acceso que valoraban. Al colaborar, John mantuvo la estructura deseada y mantuvo a Alex comprometido, sin eliminar por completo la autonomía que buscaban. Este cambio empoderó a su equipo, fortaleció la alineación y reforzó una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.

2. Objetivos de equipo compartidos

Para reducir la probabilidad de que se ignore la jerarquía, es esencial redefinir la responsabilidad, con un enfoque en los objetivos del equipo en lugar de los logros individuales. Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) pueden ayudar a los líderes a crear objetivos centrados en el equipo que se alineen con las prioridades organizacionales más amplias. Esto permite que los miembros del equipo vean el éxito como un esfuerzo colectivo, y no como una competencia personal.

Un cuadro de mando integral puede respaldar aún más este enfoque al realizar un seguimiento de los objetivos en múltiples dimensiones, como los resultados de los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento. Hacer énfasis en los objetivos del equipo dentro de estas áreas fomenta un enfoque unificado, reduciendo las presiones competitivas que, de otro modo, podrían conducir a conductas de elusión.

En el caso de John, desarrolló un estatuto del equipo para definir objetivos, valores y principios operativos compartidos. Este documento proporcionó un marco claro para la rendición de cuentas, asegurando que cada miembro del equipo comprendiera sus funciones dentro del contexto más amplio. En última instancia, reforzó el respeto mutuo por las estructuras y los procesos organizacionales, fortaleciendo la alineación y la colaboración en todo el equipo.

3. Recompensar los comportamientos correctos

La teoría del refuerzo conductual ofrece un marco poderoso para promover la adhesión a los canales de comunicación establecidos. Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo para recompensar a los miembros del equipo que respetan las estructuras jerárquicas, fomentando así una cultura de responsabilidad. El reconocimiento regular, ya sea mediante elogios públicos o reconocimientos informales, establece un estándar para que otros lo sigan.

A través del coaching, John comenzó a utilizar el refuerzo positivo para reconocer y recompensar a los subordinados directos que se adherían a los canales adecuados. Introdujo un programa de reconocimiento entre pares que destacaba al «jugador de equipo del mes». Esta iniciativa premiaba a las personas que priorizaban el trabajo en equipo y respetaban los procesos, reforzando los comportamientos deseados y fomentando un sentido de responsabilidad colectiva.

4. Equilibrar la autonomía con la estructura

Los estilos de liderazgo no son universales. Como dice Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager: «El 54% de los líderes utiliza un solo estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50% de las veces, los líderes utilizan el estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su gente».

Encontrar el equilibrio adecuado entre autonomía y adhesión a la estructura es esencial para empoderar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, mantener el respeto por la cadena de mando. Los líderes pueden aplicar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard, que adapta la orientación y el apoyo en función de la experiencia y la competencia de cada miembro del equipo. A medida que los miembros del equipo crecen y se desarrollan, este modelo permite una mayor autonomía y, al mismo tiempo, refuerza la importancia de seguir los procesos establecidos.

Además, la creación de una matriz de delegación puede aclarar aún más la autoridad para la toma de decisiones al especificar qué decisiones pueden tomar los miembros del equipo de forma independiente y cuáles requieren una autorización formal. Esto reduce el riesgo de extralimitaciones involuntarias y garantiza la alineación con las expectativas organizacionales.