E

n las salas de juntas de todo el mundo, sigue surgiendo una pregunta familiar: ¿Quién debería liderar nuestros esfuerzos en IA?

Es una pregunta razonable. A medida que la IA generativa transforma el panorama empresarial, los líderes, con toda razón, intentan determinar quién está mejor posicionado para guiar a sus empresas a través de esta transición. En respuesta, algunos se han apresurado a nombrar directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), como si una contratación brillante pudiera desbloquear todo el potencial de la IA.

Pero este enfoque a menudo falla. El CAIO llega con gran alarde. Comienzan los proyectos piloto. Aparecen algunas demostraciones llamativas. ¿Y luego? No pasa mucho. Los proyectos se estancan. Los equipos no los adoptan. El CAIO se marcha. La junta directiva comienza a hacer preguntas difíciles.

No es porque el CAIO no sea inteligente o capaz. Es porque el puesto en sí, al menos en la forma en que se imagina actualmente, está sobrecargado y desalineado. Se parte de la suposición de que una sola persona puede unir innovación y operaciones, supervisar el cumplimiento normativo y la infraestructura, y además ofrecer resultados rápidos en toda la empresa. Esa es una descripción de puesto imposible.

Las empresas que están logrando avances reales están construyendo ecosistemas de líderes involucrados en el viaje de la IA.

La trampa del líder solitario

Con demasiada frecuencia, el CAIO está subordinado al director de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) o aislado en un grupo de estrategia. Se le indica que experimente, que sea audaz, pero también que evite riesgos, que entregue valor inmediato y que garantice una transformación a nivel empresarial. En una firma global de servicios, el líder de IA creó un prototipo prometedor usando un modelo de lenguaje de gran tamaño. Pero el proyecto no prosperó. Las unidades de negocio no se involucraron desde el inicio, nunca se impartió capacitación y la nueva herramienta no se usó.

Incluso en organizaciones mejor alineadas, la presión sobre un solo líder para impulsar la transformación con IA es intensa. La junta directiva quiere que su inversión en IA se traduzca rápidamente en ingresos; el área legal solicita límites claros; operaciones quiere automatización; marketing desea personalización. No es que estas metas sean erróneas. Pero esperar que una sola persona las cumpla todas es preparar el terreno para su fracaso.

Un enfoque de ecosistema

En las empresas donde la IA está echando raíces, el mejor liderazgo es distribuido, con muchos ejecutivos trabajando en sincronía.

Algunos líderes en su ecosistema de IA deben enfocarse en construir. Estos son sus ingenieros, responsables digitales o equipos de producto que experimentan con herramientas generativas. Otros deben centrarse en la integración: el director de operaciones que replantea los flujos de trabajo, el líder de soporte al cliente que reorganiza los equipos para aprovechar los nuevos sistemas de IA. Otros más deben actuar como conectores: el director financiero que vincula las inversiones con los resultados, el asesor legal general que evalúa riesgos, el director ejecutivo que garantiza que la IA esté integrada en la forma en que la organización aprende y se adapta.

Esto no requiere una burocracia compleja. La estructura importa menos que la mentalidad: la IA no es un departamento. Es una capacidad que todo el equipo de liderazgo debe asumir.

El papel crítico del CEO

Entre esos líderes, el CEO desempeña un papel único y fundamental.

El CEO tiene el poder de definir la estrategia, alinear los incentivos y moldear la respuesta cultural de la organización al cambio. La transformación con IA, cuando se hace bien, no se trata de la tecnología en sí. Se trata de los cambios estratégicos y operativos que permite. La estrategia de IA es su estrategia empresarial. Por eso, los CEOs no pueden delegar completamente el liderazgo en IA. Sus palabras y, más importante aún, sus acciones, señalan qué tan en serio se está tomando su empresa la transición y si el futuro incluye un lugar para cada empleado.

Los CEOs más eficaces lideran con participación directa, autenticidad, claridad y una mentalidad de crecimiento.

La autenticidad significa adaptar la adopción de IA a su propia personalidad y fortalezas. Un CEO con perfil técnico podría prototipar nuevos flujos de trabajo y compartir los resultados. Un CEO sin formación técnica podría cocrear nuevos procesos con los constructores internos y mostrar que la IA es para todos, no solo para los expertos.

La participación directa significa estar presente, no solo como patrocinador, sino como un compañero en sesiones de trabajo críticas. Significa involucrarse en proyectos piloto, asistir a hackatones y dar retroalimentación a medida que se realiza el trabajo real.

La claridad y una mentalidad de crecimiento deben definir la forma en que el CEO se comunica. Las políticas deben ser claras. Los mensajes deben ser coherentes. Y el enfoque subyacente debe estar basado en oportunidades. Se trata de ampliar el trabajo, evolucionar los roles y crear espacio para una mayor creatividad y juicio humanos.

¿Quién más debe estar en la mesa?

Comience con un constructor. Alguien curioso, con energía por las posibilidades y dispuesto a probar nuevas ideas, incluso cuando el resultado sea incierto. Podría ser alguien que ya esté dentro de la organización, un responsable de innovación, un líder de producto o un director de ingeniería que experimenta discretamente con herramientas de IA.

Pero ese constructor necesita un socio. Alguien con los pies en la tierra, en el negocio, que entienda dónde se realiza el trabajo, dónde surgen las fricciones y qué vale la pena resolver. Sin alguien que pueda ver los experimentos desde una perspectiva operativa, estos a menudo permanecerán desconectados del impacto real.

Finalmente, necesita un estratega. Alguien que pueda tomar distancia, evaluar qué iniciativas se alinean con los objetivos a largo plazo y administrar los recursos limitados para su mejor uso.

Estos líderes no necesitan tener currículums idénticos. Pero todos deben ser colaborativos. Curiosos. Tener los pies en la tierra, pero estar abiertos a reimaginar cómo funcionan las cosas. Deben tolerar la ambigüedad, pero saber cuándo enfocarse y ejecutar.

Algunos de los campeones de IA más impactantes surgen orgánicamente mediante la exposición práctica más que por selección formal. Hemos observado que muchas organizaciones aún están en etapas tempranas de madurez en IA y carecen de una comprensión práctica de lo que las herramientas actuales pueden lograr de manera realista. Una forma eficaz de cerrar esta brecha es a través de sesiones de ideación con el liderazgo que desmitifiquen los conceptos centrales, muestren ejemplos en vivo y, lo que es más importante, fomenten la experimentación práctica con herramientas como ChatGPT Pro y Claude. Estas primeras interacciones a menudo cambian mentalidades y despiertan un pensamiento más fundamentado y creativo sobre el papel de la IA en el negocio.

Diseñar para la durabilidad

Los esfuerzos en IA se estancan cuando falla la coordinación. Un modelo prometedor puede necesitar nuevos flujos de datos, rediseño de procesos, aportes legales, gestión del cambio y capacitación. Si cada uno de estos elementos está en una parte diferente de la organización, cada uno con su propia hoja de ruta y prioridades, la fricción puede ser fatal.

La clave para una integración sistémica de la IA no es solo la experimentación. Es diseñar un sistema repetible para evaluar, integrar y escalar buenas ideas. Eso significa clarificar roles: quién construye, quién integra, quién decide. Significa implementar infraestructuras ligeras, centros de excelencia, grupos de trabajo y manuales operativos que generen flujo entre departamentos, en lugar de barreras.

También significa evitar varias trampas peligrosas. En particular:

— Ignorar la gestión del cambio. Un candidato que pueda explicar cómo funcionan las redes neuronales, pero no pueda construir una narrativa, negociar riesgos o capacitar a miles de colegas, dejará intacta la resistencia cultural y no logrará un retorno de inversión.

— Acaparar las ideas. Cuando la planificación de la IA se limita a un círculo cerrado, el equipo pierde el conocimiento práctico de los empleados de primera línea.

— Malinterpretar el panorama de riesgos. Elegir a alguien que ignore la ética, la privacidad y la exposición regulatoria puede provocar crisis reputacionales o legales que eclipsen cualquier victoria inicial, erosionando la confianza del equipo ejecutivo y de la junta en todo el programa.

Lidere en conjunto, o no lidere en absoluto

Es tentador creer que la contratación adecuada desbloqueará la IA. Pero la IA no es una actuación en solitario. Ni siquiera es un dueto. Es un cambio a nivel empresarial que toca todas las funciones.

L

a inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una fuerza transformadora que está reconfigurando el panorama empresarial en todas las industrias. Si bien la IA generativa representa el último avance en este ámbito de innovación tecnológica, se destaca por desafiar fundamentalmente los paradigmas tradicionales de toma de decisiones estratégicas.

Para emplear eficazmente cualquier IA en la toma de decisiones estratégicas, es de vital importancia que los gerentes y líderes comprendan las limitaciones inherentes a su forma de generar resultados.

Las limitaciones

La IA es excepcional para reconocer patrones establecidos y agilizar procesos en función de datos históricos. En este aspecto, ha dejado su huella en las decisiones empresariales. Puede respaldar las decisiones crediticias al predecir con un alto grado de precisión los riesgos de incumplimiento; evitar averías en las máquinas al iniciar el mantenimiento de los equipos antes de que se produzcan fallos; optimizar las decisiones de la cadena de suministro al adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes; y resumir el contenido de los documentos con facilidad.

Los sistemas de IA pueden ser muy fluidos, pero no son capaces de comprender el contexto ni de razonar. Sus conocimientos se basan únicamente en correlaciones. Los humanos tenemos una ventaja clave: podemos desarrollar intuiciones o teorías novedosas y ponerlas a prueba en el mundo real. Esto es crucial para la toma de decisiones estratégicas.

Aunque la IA tiene sus limitaciones, los humanos pueden aprovecharla de manera efectiva.

1. Como un panel de opiniones

Una característica clave de la IA generativa es su capacidad para producir contenido detallado en respuesta a instrucciones o indicaciones simples, las cuales pueden diseñarse para que la IA adopte diferentes personalidades, como segmentos de clientes, lo que permite utilizarla como un panel de opiniones para generar ideas. Se le puede solicitar que responda preguntas desde diferentes ángulos o puntos de vista, sin estar limitada por el alcance o el dinero. Lo que antes requería largos y costosos grupos focales y proyectos de consultoría, ahora puede investigarse mediante indicaciones deliberadas.

2. Para explorar escenarios

Cuando se enfrenta a un conjunto específico de opciones estratégicas, un sistema de IA generativa puede ayudar a definir cuáles podrían ser los resultados potenciales de cada una. Ordenarle que adopte un escenario determinado permite una investigación estructurada de escenarios hipotéticos. Dado el conocimiento integral incorporado en los datos de entrenamiento de la IA generativa, también puede incluir escenarios exploratorios que utilicen las tendencias del presente para estimar su continuación plausible en el futuro, así como escenarios normativos que delineen una visión particular del futuro y las formas de llegar allí.

3. Como herramienta de ideación

La creación de nuevos contenidos (texto, imágenes, vídeos y sonido) se ha convertido en el sello distintivo de la revolución de la IA generativa. La IA tiene dos ventajas en este sentido: puede generar contenidos rápidamente y a bajo costo, y puede combinar modalidades (como el uso de indicaciones de texto para generar imágenes o vídeos). Esta capacidad única la convierte en una excelente herramienta para filtrar nuevas ideas y apoyar el proceso de desarrollo de productos.

De cara al futuro: posicionando la IA como un complemento estratégico

Para que la IA generativa sea una parte valiosa de la toma de decisiones y la estrategia a futuro, los altos directivos deben verla como un complemento poderoso de la cognición humana. Es ideal para proporcionar información basada en patrones y generar nuevo contenido. Sin embargo, sin importar cuán capaz se vuelva la IA en el futuro, las fortalezas humanas (especialmente en el razonamiento causal y la toma de decisiones a largo plazo) seguirán siendo esenciales para navegar por la incertidumbre e inventar el futuro.