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a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.

Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.

El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión

Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.

Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.

Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva

Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:

1. Gestión de la agenda

El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.

Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.

“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.

Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.

El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.

2. Resumen y tematización de las discusiones

Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.

Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.

Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.

3. Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación

Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.

El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.

Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión

Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:

1. Identifique los roles estratégicos clave

Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.

Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.

2. Identifique las tareas de transmisión de poder

Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.

3. Delimite y controle la participación de la IA

Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.

La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.

E

n materia de innovación, el mayor desafío de una empresa rara vez es la cantidad de ideas. Sin embargo, no todas las ideas son iguales, y las ideas pobres o altamente derivadas pueden consumir demasiada atención. La verdadera necesidad es garantizar que las ideas correctas avancen y sean consideradas.

Si tiene dificultades para cultivar las ideas adecuadas, la creación de estos cuatro pilares para la innovación puede mejorar las probabilidades de que tenga ideas de alta calidad en su cartera.

1. Detección de tendencias

A menudo, las empresas se suman a las tendencias, pero muchas lo hacen cuando éstas ya han cumplido su ciclo de vida. Esto puede ser costoso y arriesgado, ya que los valores de mercado pueden haber reflejado el descubrimiento de la tendencia, y esta podría haber alcanzado su punto máximo. Nestlé, por ejemplo, compró la empresa de dietas magras Jenny Craig en 2006 por aproximadamente 600 millones de dólares, cuando las tendencias de pérdida de peso comenzaban a alejarse del enfoque de Jenny Craig en el contenido de grasa debido a los nuevos descubrimientos en la ciencia de la nutrición.

Qué hacer en su lugar: Para contrastar, tomemos como ejemplo el caso de PepsiCo, la multinacional de alimentos y bebidas. De 2012 a 2018, organizó el concurso “Do Us a Flavor” para Lay’s, en el que se buscaban ideas de los consumidores para su próximo sabor de papas fritas. En realidad, no necesitaba nuevas ideas (la empresa tiene muchas), pero fue una excelente forma de rastrear qué sabores estaban en tendencia y hacia dónde se dirigían.

2. Alianzas estratégicas

No tiene por qué limitarse a su equipo o a la organización cuando se trata de innovar. Las grandes innovaciones pueden surgir de colaboraciones con proveedores, clientes, universidades, startups o empresas que utilizan tecnología relevante de una manera completamente diferente.

Por ejemplo, la empresa de jeans Levi Strauss ha estado colaborando con Google para descubrir lo que la ropa «inteligente» podría ofrecer a los usuarios. Sin embargo, esto requiere un trabajo enfocado y dedicado. Eso significa que es necesario encontrar personas dentro del equipo que hagan el trabajo a largo plazo de construir esas relaciones, tener conversaciones especulativas y buscar capacidades de socios que pueden no ser inmediatamente evidentes.

Qué hacer en su lugar: Asigne a especialistas en alianzas tecnológicas estratégicas. Pídales que trabajen en colaboración con los equipos centrales de negocios que puedan usar esas alianzas para que la innovación sea una realidad.

3. Programas de intraemprendimiento

¿A dónde van los empleados con grandes ideas? A menudo, reducen el alcance de sus ideas para que se aprueben fácilmente, o simplemente se van. Las empresas necesitan ofrecer una forma estructurada para que los promotores de ideas desarrollen sus conceptos sin comprometerse demasiado antes de que estén listos.

Qué hacer en su lugar: Impulse el intraemprendimiento (es decir, a los emprendedores dentro de la empresa). En Google, donde los empleados pueden sentirse tentados a irse y formar sus propias startups, tienen la opción de competir por financiación y la oportunidad de trabajar en su concepto durante seis meses, con la garantía de que al finalizar podrán recuperar su antiguo puesto.

4. Comunidades de innovación

Las innovaciones suelen producirse en las intersecciones, pero muchas empresas carecen de medios para que los innovadores se conecten informalmente y exploren a dónde pueden llegar sus conversaciones.

Qué hacer en su lugar: Cultive la comunidad. La empresa alemana de ciencias biológicas, Bayer, ha creado una comunidad interna de 700 innovadores en todo el mundo que utilizan recursos comunes, participan en competiciones entre sí y nombran a representantes locales para participar en una reunión anual.

La innovación no sólo surge de la casualidad. Los líderes que investigamos confían en mecanismos concretos para asegurarse de ver las ideas correctas, darles espacio para desarrollarse y buscar intersecciones dentro de la empresa donde la innovación pueda prosperar en toda la organización.