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a mayoría de los gerentes de producto tienen la tarea de liderar equipos multifuncionales, lo que les da una gran visibilidad y la oportunidad de obtener influencia en toda la empresa. Pero, ¿qué hace realmente un gerente de producto y cómo puede saber si es el puesto adecuado para usted?

En esencia, la gestión de productos consiste en resolver problemas que se encuentran en la intersección de los negocios, la tecnología y la experiencia del usuario. Un gerente de producto (PM, por sus siglas en inglés) es la persona que supervisa el desarrollo y el ciclo de vida de un producto, actuando como enlace entre diferentes equipos para asegurarse de que el producto ofrezca lo que los clientes desean y, al mismo tiempo, cumpla con los objetivos del negocio.

¿Qué habilidades necesitan los gerentes de producto?

1. Comunicación.

Como alguien que recién comienza en la gestión de productos, usted necesita ser un comunicador sólido y claro. Sus primeros trabajos probablemente requerirán que asista a gerentes de producto más experimentados, organice reuniones semanales, gestione las expectativas del proyecto y se asegure de que los colaboradores estén informados sobre decisiones clave y concesiones realizadas.

2. Resolución de problemas.

A medida que el proyecto avanza, los distintos equipos que trabajan juntos pueden tener opiniones contradictorias sobre lo que funcionará (o no), o sobre qué tareas priorizar. Como gerente de producto, usted se encontrará resolviendo o mediando desacuerdos entre miembros del equipo o distintas funciones.

3. Habilidades de ejecución.

La ejecución es el proceso de hacer que las cosas sucedan. En la gestión de productos, eso significa convertir la estrategia en acción y asegurarse de que cada tarea se complete antes de la fecha límite.

4. Colaboración e influencia.

Los equipos de desarrollo de productos están formados por ingenieros, diseñadores, marketing, legal y otros (dependiendo del producto en sí). Cada equipo tiene su propia experiencia y prioridades. Como gerente de producto, usted es responsable de reunir a todos y garantizar que puedan avanzar sin problemas hacia el objetivo final.

5. Sentido del producto.

Como gerente de producto, usted debe comprender las necesidades del usuario, detectar oportunidades de mercado y desarrollar productos que resuelvan problemas reales. Un sólido sentido del producto permite a los PM identificar los puntos de dolor actuales de los usuarios e intuir cuáles podrían surgir en el futuro.

6. Pensamiento estratégico.

Por último, usted debe ser capaz de anticipar las tendencias del mercado relevantes para su producto o industria, equilibrar la búsqueda de victorias rápidas con los objetivos organizacionales a largo plazo y comprender cómo el rendimiento de su producto está contribuyendo al negocio.

¿Qué función de gerente de producto es adecuada para usted?

Existen gerentes de producto en casi todas las industrias. Si usted tiene formación en informática, ingeniería o matemáticas, podría interesarle un puesto de gestión de productos enfocado en áreas de alta intensidad tecnológica como la IA. En estos roles, es imprescindible ser capaz de “hablar el mismo idioma” que los ingenieros.

Para profesionales en etapas iniciales de su carrera que tengan una sólida base en análisis de datos y estadísticas, los roles de PM que enfatizan las métricas y la medición podrían ser ideales. Para quienes sienten pasión por la estrategia, el marketing y las operaciones, busque funciones de gerente de producto en empresas que atienden a grandes clientes B2B. Y para aquellos que tienen una profunda empatía hacia los usuarios o experiencia en diseño, los roles de PM en startups en etapas tempranas podrían resultar interesantes.

A pesar de los recientes despidos en el sector tecnológico y de un mercado laboral precario, la gestión de productos sigue siendo un campo dinámico para los profesionales en etapas tempranas de su carrera. Se estima que más de un tercio de los puestos de PM disponibles son posiciones de nivel inicial o intermedio. Por lo tanto, tómese el tiempo para reflexionar sobre lo que le motiva y entusiasma, así como sobre dónde residen sus fortalezas. Si decide seguir este camino, podría sentar las bases para una carrera gratificante y exitosa.

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os gerentes de producto (PM) de empresas tecnológicas que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes, pero cruciales: identificar el problema comercial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y elegir un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para su desarrollo. En cada paso del proceso, los PM deben asegurarse de que lo que se construya sirva tanto a los clientes como a la empresa.

Contrariamente a la idea errónea de que el equipo de productos está formado únicamente por el gerente de producto, el equipo está formado por varios miembros. En su libro Continuous Discovery Habits, Teresa Torres, coach de descubrimiento de productos, describe los roles de esta manera:

— Gerente de producto: El pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

— Diseñador: El experto en experiencia de usuario que garantiza que el producto sea intuitivo y fácil de usar.

— Ingeniero de software: El experto técnico que aporta conocimientos sobre viabilidad e implementación.

Si bien este trío central forma el núcleo del equipo de productos, es importante tener en cuenta que su composición puede variar en función del tamaño de la empresa y la complejidad del producto. En algunas organizaciones, un PM también puede asumir responsabilidades de diseño, o puede haber un tecnólogo en diseño que desempeñe funciones tanto de diseño como de ingeniería. Además, dependiendo de la empresa u organización, los equipos de ingeniería o diseño pueden ser grandes, y más de un diseñador o ingeniero podría estar involucrado en el proyecto. Sin embargo, en la fase de ideación, es mejor que el gerente de producto identifique a los líderes de ingeniería y diseño relevantes, y los incluya en el trío central. A veces, dependiendo del producto u organización, puede ser necesario incluir funciones adicionales.

El desarrollo de productos es inherentemente interdisciplinario, y la colaboración temprana entre estos roles centrales puede mejorar significativamente el proceso de descubrimiento.

Para abordar estos desafíos y lograr el equilibrio adecuado, es fundamental redefinir qué constituye un equipo de productos y examinar las etapas clave del proceso de desarrollo de productos.

Involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado

Desglosemos el proceso de desarrollo de productos en cinco fases clave, examinando cómo involucrar eficazmente a las partes interesadas en cada punto:

1. Planteamiento del problema: Establecer las bases

Antes de involucrar a todo el trío central, los gerentes de proyecto deben tener claro el planteamiento del problema. Este primer paso crucial garantiza que el problema que se aborda es relevante para el negocio y merece el tiempo y los recursos del equipo de productos. Bijan Shahrokhi, fundador de Product Management Exercises, aconseja a los PM: «Siga siendo el oráculo en las primeras etapas de un proyecto (especialmente en las primeras partes de la ideación) antes de presentar sus requisitos frente a muchas personas».

En general, una buena idea para el gerente de proyecto en esta fase es realizar de forma independiente una investigación de alto nivel sobre los clientes y elaborar un documento con una descripción general del problema que contenga los detalles de cuál es exactamente el problema de la empresa, quién es el cliente objetivo, cuál es el problema asociado del cliente y el resultado deseado.

Una vez que tenga este documento, revíselo con la alta dirección y las partes interesadas clave para garantizar la alineación antes de pasar a la siguiente fase.

2. Definición de requisitos: Exploración colaborativa

Durante esta etapa, el trío central trabaja en conjunto para realizar entrevistas y estudios con clientes, identificar y priorizar las historias de usuario relevantes, redactar e iterar colaborativamente el documento de requisitos de producto (PRD, por sus siglas en inglés), crear y refinar maquetas de diseño, y evaluar la viabilidad técnica de manera continua. El objetivo de esta etapa es redactar requisitos de producto que mitiguen tres riesgos clave:

— Riesgo de deseabilidad: ¿Estamos creando características que los clientes realmente desean?

— Riesgo de usabilidad: ¿Los usuarios pueden encontrar fácilmente y usar de manera eficaz lo que estamos creando?

— Riesgo de viabilidad: ¿Es posible crear esto con los recursos de ingeniería asignados y la tecnología existente?

En este punto del proceso, los PM deben asegurarse de no trabajar demasiado de cerca con una función, excluyendo a otra. Si bien la colaboración temprana con el diseño y la ingeniería puede parecer costosa en términos de asignación de recursos, a largo plazo ahorra tiempo al prevenir problemas en las últimas fases que podrían descarrilar todo el proyecto.

3. Implementación: Mantener el compromiso

Esta es la fase en la que el trío central entrega oficialmente los requisitos al equipo de ingeniería más grande para su desarrollo. A medida que el proyecto avanza hacia la etapa de implementación, es fácil asumir que el equipo de ingeniería tomará las riendas mientras los gerentes de proyecto y los diseñadores dan un paso atrás. Sin embargo, mantener un compromiso constante es crucial para el éxito.

Durante esta etapa, los PM y los diseñadores deben asistir regularmente a revisiones de sprint o programar reuniones de sincronización ad hoc para abordar los problemas que surjan. Si es necesario, deben estar preparados para revisar los requisitos o los insumos de diseño. Dependiendo del producto, las partes interesadas del negocio también pueden participar.

Esta colaboración continua ayuda a reducir el riesgo de requisitos omitidos y minimiza el tiempo de respuesta en caso de que se necesiten revisiones.

4. Pruebas: Revisión final

Cuando el equipo de ingeniería declara que el producto está completo y ha pasado las pruebas unitarias, es tentador considerar que el trabajo está hecho. Pero, no es así.

Durante esta fase, el trío central debe reunirse para probar el producto en el entorno Gamma (de prueba) e involucrar a las partes interesadas internas de la empresa para realizar pruebas adicionales, si es posible y relevante. El objetivo aquí es buscar inconsistencias en la interfaz de usuario o validaciones omitidas que puedan afectar negativamente la experiencia del usuario, y proporcionar comentarios al equipo de ingeniería antes del lanzamiento final.

En esta revisión final pueden detectarse problemas sutiles adicionales que podrían haberse pasado por alto, garantizando un lanzamiento de producto de mayor calidad y manteniendo la confianza del cliente.

5. Lanzamiento: Coordinación del lanzamiento

La etapa de lanzamiento suele comenzar en paralelo con las pruebas. Como gerente de proyecto, normalmente tomará la iniciativa en la preparación de los materiales de lanzamiento al mercado, pero es importante mantener la colaboración con su trío central y otros equipos relevantes. Este trabajo incluirá la preparación de anuncios de lanzamiento y actualizaciones del centro de ayuda, la colaboración con los equipos internos de soporte o marketing y la revisión de todos los mensajes dirigidos al cliente.

Este enfoque colaborativo garantiza que el producto no solo sea técnicamente sólido, sino que también se presente de manera efectiva a su público objetivo.

Si bien no existe una solución única para el proceso de descubrimiento de productos, las directrices presentadas anteriormente ofrecen un marco para que los PM tecnológicos puedan navegar eficazmente por este complejo panorama. Al fomentar la colaboración temprana con los colegas de diseño e ingeniería y mantener una comunicación clara durante todo el proceso de desarrollo, estará mejor preparado para ofrecer productos que realmente resuenen con sus clientes e impulsen el éxito comercial.