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Investigación: Cuando la ayuda no es útil

Colin M. Fisher — Thu, 19 Jun 2025 13:30:36 +0000

Investigación: Cuando la ayuda no es útil

unque es valioso ayudar en el trabajo, es algo poco común. A menudo, los trabajadores no reciben la ayuda que necesitan (generalmente, porque no la piden).

Pero lograr que la ayuda sea más común conlleva sus propios riesgos. Incluso en organizaciones famosas por su colaboración, una proporción sorprendente de la ayuda no es realmente útil. Por eso, si usted desea una cultura de ayuda productiva en su equipo u organización, necesita comprender qué tipo de ayuda no es útil.

La ayuda que no es útil surge cuando quienes ofrecen ayuda no dan “en el blanco” porque está mal ejecutada, no es lo que se había prometido o simplemente no es lo que la persona necesitaba. Estos intentos fallidos no suelen ser malintencionados. Pero aun así pueden agotar la energía, ralentizar el trabajo y erosionar la confianza.

Por qué se produce la ayuda que no es útil

Nuestra investigación identificó tres factores que contribuyen a este tipo de ayuda:

Peticiones difusas y comprensiones confusas

Las normas estrictas pueden alentar a pedir ayuda, pero las personas no saben cómo hacerlo de forma eficaz. Específicamente, no quieren parecer demasiado exigentes, por lo que hacen lo que llamamos peticiones difusas: solicitudes vagas y abiertas como “solo quería saber su opinión”.

Expectativas optimistas y falta de rendición de cuentas

Las peticiones difusas suelen llevar a quienes piden ayuda a asumir que sus necesidades fueron comprendidas (y que serán satisfechas). Esto crea lo que describimos como expectativas optimistas: la creencia de que quienes ayudan podrían resolver el problema.

Quienes ofrecen ayuda a menudo sienten presión por decir que sí, pero no siempre cumplen. Cuando no lo hacen, el problema se vuelve más difícil y urgente.

Una resaca emocional

La ayuda que no es útil no solo descarrila proyectos, también daña las relaciones y la moral. Quienes reciben la ayuda a menudo se sienten engañados y sin apoyo, mientras que quienes la brindan sienten que sus aportaciones fueron ignoradas o mal utilizadas.

Cómo hacer que la ayuda sea más útil

Aclare el problema

Pedir ayuda requiere admitir que usted tiene un problema.

Los líderes deben alentar a sus subordinados a ser abiertos sobre sus dificultades y luego escuchar con atención lo que digan. Los líderes pueden enfocar estas conversaciones en preguntas como: “¿Cuáles son los obstáculos que podrían impedirle alcanzar un objetivo a tiempo?” y “¿Cuál sería el resultado esperado de un colega que podría integrarse a este proyecto?”

Evite la trampa de la cortesía

Pedir ayuda es parecido a pedir un favor, así que todos quieren hacerlo con cortesía. Pero, a veces, quienes buscan ayuda son tan deferentes que hacen sus solicitudes de forma vaga, pidiendo una “opinión” general o una “retroalimentación” imprecisa.

Pero quienes ayudan no leen la mente. Para cualquier problema, hay mil formas de ayudar. ¿Desea nuevas ideas que podrían hacerlo volver al punto de partida? ¿O está buscando comentarios mínimos que pueda aplicar rápidamente? Es posible hacer esto con cortesía. Sus colaboradores agradecerán la claridad, y podrán ser honestos sobre si pueden cumplir o no.

Cierre el ciclo y demuestre su agradecimiento

Los líderes, gerentes, responsables de proyectos y cualquier persona que pida ayuda deben cerrar el ciclo después de recibirla. Especialmente en proyectos grandes, es importante llevar un seguimiento de quienes lo ayudaron en el camino. Una forma impactante de hacerlo es enviar a los colaboradores el producto final y señalar cómo, específicamente, marcaron la diferencia.

Ayudar es una parte fundamental del trabajo. Pero como todas las formas de colaboración, es una habilidad que requiere práctica, retroalimentación y apoyo. Cuando se trata de ayudar, en realidad no basta con la intención.

Artículo en inglés

Helping at work, though valuable, is all too rare. Workers often don’t get the help they need — generally, because they don’t ask.

But making help more common comes with its own risks. Even in organizations famous for collaboration, a surprising proportion of help isn’t all that helpful. That’s why if you want a productive helping culture in your team or organization, you need to understand unhelpful help.

Unhelpful help occurs when givers offer assistance that misses the mark — because it’s poorly executed, not what was promised or simply not what the recipient needed. These failed attempts aren’t usually malicious. But they can still drain energy, slow down work and erode trust.

WHY UNHELPFUL HELP HAPPENS

Our research identified three factors that contribute to unhelpful help:

1. FUZZY ASKS AND MURKY UNDERSTANDINGS

Strong norms can encourage asking for help, but people didn’t know how to ask for help effectively. Specifically, people don’t want to seem too demanding, so they make what we call fuzzy asks — vague, open-ended requests like “I just wanted to get your input.”

2. OPTIMISTIC EXPECTATIONS AND LACK OF ACCOUNTABILITY

Fuzzy asks often lead help-seekers to assume their needs were understood — and would be met. This creates what we describe as optimistic expectations: the belief that givers could solve the problem.

Givers often felt pressure to say yes but didn’t always follow through. When givers fail to deliver, the problem becomes more difficult and urgent.

3. AN EMOTIONALLY CHARGED AFTERMATH

Unhelpful help doesn’t just derail projects — it damages relationships and morale. Recipients often feel misled and unsupported while givers feel their contributions were ignored or misused.

HOW TO MAKE HELP MORE HELPFUL

1. CLARIFY THE PROBLEM

Asking for help requires admitting you have a problem.

Leaders need to encourage subordinates to be open about their struggles and then listen carefully to what they hear. Leaders can focus these conversations around questions like “what are the obstacles that might prevent you from reaching a goal on time?” and “what would be the expected deliverable from a colleague you may bring into this project?”

2. AVOID THE POLITENESS TRAP

Asking for help is akin to asking for a favor, so everyone wants to do it politely. But sometimes, help-seekers are so deferential that they make their requests vague, asking for general “input” or nonspecific “feedback.”

But help-givers aren’t mind readers. For any problem, there are a thousand ways to help. Do you want new ideas that might send you back to the drawing board? Or are you looking for minor feedback that you can use quickly? It is possible to do this politely. Your helpers will appreciate the direction and can be honest with you about whether they can deliver.

3. CLOSE THE LOOP AND SHOW YOUR GRATITUDE

Leaders, managers, project leads and anyone asking for help should close the loop after they receive it. Especially on big projects, it’s important to keep track of those that helped along the way. One impactful way to do this is to send contributors the final product and point out how they, specifically, made a difference.

Helping is a core part of work. But like all forms of collaboration, it’s a skill — one that requires practice, feedback and support. When it comes to help, it’s actually not just the thought that counts.

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Los 4 tipos de pensamiento que los líderes deben practicar (y enseñar)

Heidi Grant — Thu, 06 Mar 2025 11:00:54 +0000

Los 4 tipos de pensamiento que los líderes deben practicar (y enseñar)

Cómo se añade valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa agrega valor, generalmente nos referimos a que han ido más allá de lo que se les pidió o esperaba de ellos. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan prestar un servicio que necesitan. Usted proporciona una lista de tres proveedores, sus respectivas ventajas y desventajas y, además, una posible solución en la que puede resolver el servicio requerido internamente. O bien, que un cliente potencial acude a usted en busca de formación sobre retroalimentación, que su empresa puede proporcionar. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, usted logra deducir el problema real: No es que las personas no sean buenas dando retroalimentación, sino que no quieren hacerlo. Usted propone trabajar con ellos para diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar la retroalimentación.

Ambos ejemplos ilustran cómo añadir valor no solo surge de resolver un problema, sino de resolver el problema correcto, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Y este tipo de soluciones no surgen de nuestras formas cotidianas de pensar, sino del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico; habilidades que aparecen constantemente en esas listas omnipresentes de competencias que los líderes de todos los niveles deben dominar para enfrentar los desafíos del futuro.

Si usted es un líder que busca que su empresa aporte valor a los clientes y consumidores, o un gerente que busca formas en las que su equipo pueda generar más valor, necesita desarrollar estas habilidades en sus colaboradores. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que, cuando usamos términos como pensamiento experto, crítico, estratégico o sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos.

Aquí exploraremos en profundidad estos cuatro tipos de pensamiento, incluido lo que significan y cuándo deben utilizarse, junto con algunos consejos para utilizar las herramientas de IA como aliadas en el proceso de pensamiento.

1. Pensamiento experto

El pensamiento experto se basa en un conocimiento profundo de un campo en particular. Se desarrolla a través de años de experiencia, formación y práctica constante. Utilizamos el pensamiento experto para realizar nuestro trabajo diario, a menudo sin siquiera darnos cuenta. Los expertos reconocen patrones y adoptan hábitos perfeccionados, confiando en heurísticas y suposiciones que les permiten operar con una velocidad y precisión que los principiantes no tienen. Cuando se usa la IA, el experto distingue de inmediato la verdad de la falsedad, mientras que el principiante podría aceptar las respuestas sin cuestionarlas.

Los principiantes tienden a observar las situaciones de manera más superficial, sin saber exactamente a qué deben prestar atención. Invierten mucho esfuerzo en tareas que un experto podría hacer con los ojos cerrados, y sin la misma calidad. Aplican las reglas de forma incorrecta, mientras que los expertos las crean. La mayoría de las empresas son expertas en convertir a los principiantes en expertos, y el “pensamiento experto” es lo que aportan cada día a sus clientes. Con frecuencia, cuando decimos que queremos que las personas piensen de manera más crítica, en realidad lo que queremos es que piensen más como expertos. También olvidamos que ser experto en un campo no nos convierte en expertos en otro, y aquí es donde el pensamiento experto encuentra su límite.

2. Pensamiento crítico

El pensamiento crítico requiere que hagamos una pausa en nuestro flujo automático de razonamiento experto. Implica detenerse primero para identificar y luego cuestionar los supuestos subyacentes sobre los cuales se basan nuestras conclusiones de expertos. Cuando nos involucramos en el pensamiento crítico, evaluamos la calidad de la información que tenemos a nuestra disposición: ¿Es actual? ¿Es precisa? ¿Es integral o hay algo que nos falta? Para ello, buscamos y consideramos activamente múltiples perspectivas, idealmente aquellas que difieren lo más posible de la nuestra. El pensamiento crítico consiste en preguntarse por qué y no limitarse a aceptar las cosas como verdades absolutas.

Una de las técnicas más conocidas del pensamiento crítico se basa en cuestionarse si realmente se está respondiendo a la pregunta correcta en primer lugar. Esta técnica, conocida como replanteamiento, es especialmente útil para generar soluciones innovadoras ante los desafíos existentes. Por ejemplo, los urbanistas que buscan reducir el tráfico podrían inicialmente pensar en añadir más carreteras o carriles, pero al hacerse una pregunta diferente (¿Cómo podemos reducir la cantidad de autos en la carretera?), de repente las soluciones que incentivan el transporte público y el trabajo a distancia cobran más relevancia. A través del replanteamiento, pueden surgir muchas soluciones que antes pasaban desapercibidas.

Las herramientas de IA pueden ayudar a identificar suposiciones, obtener nuevas perspectivas e incluso replantear el problema.

3. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico consiste en adoptar una perspectiva a largo plazo y de alto nivel. Implica mirar más allá de la situación inmediata y trascender los límites actuales de nuestras formas de saber y hacer. A menudo se confunde con un pensamiento analítico, riguroso o centrado en la ejecución. Sin embargo, la característica principal del pensamiento estratégico es el uso de la imaginación, es decir, la disposición a preguntarse: “¿Qué podría ser?” o “¿Qué pasaría si…?”

Para formular estas preguntas, en ausencia de un compañero de pensamiento, las herramientas de IA pueden apoyar su exploración. Experimente con diferentes indicaciones para obtener información sobre lo que es posible.

4. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la capacidad de comprender la interconexión de las cosas. Consiste en reconocer cómo interactúan las distintas partes de un sistema y cómo los cambios en una parte pueden afectar a las demás. El pensamiento sistémico requiere conocer las interdependencias y la habilidad de visualizar simultáneamente todos los elementos de un sistema (una tarea nada fácil para el cerebro humano). Por esta razón, el pensamiento sistémico depende en gran medida de métodos de visualización eficaces (como pizarras bidimensionales o bloques tridimensionales) para ayudarnos a manejar la complejidad dentro de las limitaciones de la memoria de trabajo.

Una forma en que las herramientas de IA pueden ayudar es llenando cualquier vacío e identificando influencias internas y externas en un sistema que pueden no ser evidentes a simple vista.

Estos cuatro tipos de pensamiento son herramientas esenciales para el liderazgo moderno y deben enseñarse en todas las organizaciones. Comprender qué función cumple cada tipo de pensamiento y cuándo utilizarlos ofrece a los líderes un lenguaje común y un marco para elegir la herramienta adecuada en el momento correcto.

Aunque sólo se puede utilizar una herramienta a la vez, esto no le impide abordar un problema, plan, reto u oportunidad con cada tipo de pensamiento. Al alternar entre la opinión de un experto, desafiar suposiciones mediante el pensamiento crítico, colocar la información validada en un contexto sistémico y hacer uso de su imaginación estratégica preguntándose “¿qué pasaría si…?”, obtendrá una visión mucho más completa del desafío que enfrenta.

Artículo en inglés

How do you add value? When we say a person, team, or company has added value, we usually mean that they’ve gone above and beyond what was asked or expected of them. For example, imagine your manager asks you to source three vendors who can deliver a needed service. You provide a list of three vendors, their respective pros and cons and a potential solution where you can solve for the needed service in-house instead. Or a prospective client comes to you looking for off-the-shelf feedback training, which your company can provide. After a few interviews with their leaders, however, you’re able to deduce their problem — it’s not that people aren’t good at giving feedback, it’s that they don’t want to. You propose working with them to instead design a set of interventions aimed at incentivizing and normalizing feedback.

Both of these examples illustrate how adding value arises not just from solving a problem, but from solving the right problem, in ways that no one expected, to arrive at an even better outcome. And these kinds of solutions don’t come from our everyday ways of thinking. They come from expert thinking, critical thinking, strategic thinking and systems thinking — skills that consistently make it on those ubiquitous lists of things leaders at every level have to be really good at to meet the challenges of the future.

If you’re a leader looking for your company to add value for clients and customers, or a manager looking for ways your team can add value, you need to be building these skills in your people. The problem for many leaders and managers, however, is that when we use terms like expert, critical, strategic or systems thinking, too often we don’t know when to apply or even how to define them.

Here, we’ll explore these four distinct types of thinking skills in depth, including what they mean and when they should be used, along with some tips for using AI tools as a thinking partner.

1. EXPERT THINKING

Expert thinking is rooted in deep knowledge in a particular field. This expertise is developed through years of experience, training and consistent practice. We use expert thinking to do the work we do every day, often without even realizing it. Experts recognize patterns and engage in finely honed habits, relying on heuristics and assumptions that enable a speed and accuracy that novices lack. When using AI, it’s the expert who immediately distinguishes fact from fiction where the novice may instead accept outputs at face value.

Novices tend to observe situations more superficially, not knowing what exactly they should be paying attention to. They expend a lot of effort doing things an expert could do in their sleep, and not nearly as well. They misapply rules where experts create them. Most companies are adept at turning novices into experts, and “expert thinking” is what they bring every day to their clients and customers. Most often, when we say we want our people to think more critically, what we really want is for them to do more expert thinking. We also forget that being an expert in one field does not make us an expert in another, and this is where the limit of expert thinking begins.

2. CRITICAL THINKING

Critical thinking requires us to push pause on our otherwise automatic stream of expert reasoning. It involves stopping to first surface, and then question, the underlying assumptions upon which our expert conclusions rest. When we engage in critical thinking, we evaluate the quality of the information at our disposal: Is it current? Is it accurate? Is it comprehensive, or is there something we’re missing? To do this, we actively seek out and consider multiple perspectives, ideally ones as different from our own as possible. Critical thinking is about asking why, and not simply accepting even long-held truths at face value.

One of the most well-known critical thinking techniques involves questioning whether or not you’re even answering the right question in the first place. This technique, known as reframing, can be particularly useful for generating more innovative solutions to existing challenges. City planners looking to reduce traffic congestion might first think of adding more roads or lanes, but when asking a different question—How can we reduce the number of cars on the road?—suddenly solutions incentivizing public transportation and remote work become more salient. Through reframing, a whole host of solutions may present themselves that were overlooked before.

AI tools can help you surface assumptions, gain new perspectives, and even reframe the problem.

3. STRATEGIC THINKING

Strategic thinking is about taking a long-term, high-level perspective. It involves looking beyond the immediate situation and transcending the limits of our current ways of knowing and doing. People often confuse strategic thinking with thinking that is analytical, rigorous, or execution-focused. If anything, strategic thinking’s defining characteristic is the use of imagination—a willingness to ask “What could be?” or “What if?”

To help you ask these questions, in the absence of a thought partner, AI tools can support your exploration. Try experimenting with different prompts to gain insight into what’s possible.

4. SYSTEMS THINKING

Systems thinking is the ability to see the interconnectedness of things. It involves understanding how different parts of a system interact with each other and how changes in one part of the system can affect other parts. Systems thinking requires knowledge of interdependencies and the ability to see all the elements of a system simultaneously and holistically — no small task for the human brain. This is why systems thinking relies so heavily on the use of effective methods of visualization — like using two-dimensional whiteboards or three-dimensional LEGO bricks — to help our brains hold many potentially complex parts of a single system in mind, within the constraints of working memory.

One way AI tools can help is by filling in any gaps and identifying internal and external influences on a system that may not be readily apparent.

These invaluable types of thinking are essential tools of modern leadership, and each is absolutely something that can and should be taught in every organization. Understanding what each type of thinking is for, and when to use it, provides leaders with a common language and a way to choose the right tool for the right job at the right time. Although you can only use one tool at a time, it does not prohibit you from thinking through a problem, plan, challenge or opportunity with every type. Conducting cycles of having an expert provide their perspective, then challenging assumptions through critical thinking, putting the validated information in the context of systems thinking, and then engaging your strategic imagination by asking “what if?” of the system, will provide you with the most complete picture.

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Cómo impulsar su desarrollo profesional después del verano

Helen Tupper — Thu, 26 Sep 2024 11:30:23 +0000

Cómo impulsar su desarrollo profesional después del verano

omarse un descanso nos brinda el espacio necesario para desacelerar el ritmo y ver las cosas desde una nueva perspectiva. Lo ideal sería que volviéramos al trabajo con una energía renovada para reflexionar sobre nuestro progreso profesional y enfocarnos en nuestro desarrollo. Sin embargo, las presiones de nuestro trabajo diario pueden llevarnos a abandonar nuestras buenas intenciones y estancar nuestro desarrollo profesional.

Realizar un reinicio post-verano puede ayudarle a recuperar la motivación y generar impulso para su desarrollo. La idea es identificar acciones que impulsen su aprendizaje de una manera fácil de incorporar en su rutina diaria. He aquí cuatro formas de lograrlo.

Establezca un objetivo de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se centran en las fortalezas que desea desarrollar o en las habilidades que le gustaría aprender. No necesita que alguien más los defina por usted o le dé permiso para empezar. Sin embargo, compartir su objetivo de crecimiento con su gerente y sus colegas facilita que lo apoyen y le presenten áreas de oportunidad que quizá no detecte por sí mismo.

Para crear un objetivo de crecimiento, hágase las siguientes preguntas:

— ¿Por qué quiero ser reconocido y cómo puedo utilizar más esa habilidad?

— ¿De quién estoy aprendiendo?

— ¿Qué no he hecho antes y me gustaría probar?

Conecte con una comunidad de aprendizaje

Es mucho más fácil priorizar su desarrollo cuando no intenta hacerlo por su cuenta. Cuando aprende con otras personas, no solo es más probable que se mantenga firme, sino que también es más probable que retenga lo aprendido.

El aprendizaje en comunidad es eficiente y efectivo, lo que lo convierte en un excelente uso de su tiempo cuando intenta adaptar el desarrollo profesional a su ajetreada semana laboral. Una comunidad de aprendizaje es simplemente un pequeño grupo de personas que están conectadas por su curiosidad e interés compartido en un tema específico.

Inicie un sprint de habilidades

Los sprints de habilidades crean un enfoque a corto plazo para su desarrollo, y son fáciles y motivadores de realizar. Completar un sprint de habilidades le brinda una sensación de logro que lo mantiene comprometido con el desarrollo de su carrera, incluso cuando las exigencias de su trabajo diario lo desvían en otra dirección.

Un sprint de habilidades de cinco días es una buena forma de empezar. Primero, elija una habilidad sobre la que quiera aprender más. Luego, utilice el siguiente plan de sprint para diseñar su enfoque diario.

— Día uno, panorama de aprendizaje: Utilice la búsqueda y ChatGPT para encontrar datos clave, líderes de opinión e investigaciones disponibles sobre la habilidad en la que se está enfocando.

— Día dos, visión experta: Elija a un experto en la materia y profundice en su trabajo.

— Día tres, póngalo en práctica: Pruebe una herramienta o una idea sobre la que haya leído en su investigación.

— Día cuatro, pida ayuda: Busque a alguien en su organización que sea bueno en lo que quiere aprender.

— Día cinco, capture su aprendizaje: Pregúntese: ¿Qué he aprendido? ¿Cómo podría aplicarlo en el trabajo? ¿De qué otra manera podría desarrollarme en esta área?

Aumente la frecuencia de su retroalimentación

La retroalimentación es una de las formas más rápidas de conocer su impacto. Cuanto más cómodo se sienta pidiendo la opinión de las personas con las que trabaja, acumulará más ideas y podrá dirigir mejor su desarrollo.

Aprovechar este momento para restablecer su enfoque del desarrollo puede generar nueva energía para su carrera. En lugar de sentirse como algo más que añadir, puede ser una nueva fuente de motivación que impulse todo lo que está intentando lograr.

Artículo en inglés

Time off gives us much-needed space to slow down and zoom out. Ideally, we return to work ready to reflect on our career progress with a renewed focus on our professional development; however, the pressures of our day jobs can lead us to abandon our good intentions and stall our development.

Engaging in a post-summer reset can help you gain motivation and build momentum for your professional development. The idea is to identify actions that will kick-start your learning in a way that’s easy to add into your day. Here are four ways to get there.

1. SET A GROWTH GOAL

Growth goals focus on the strengths you want to stretch or the skills you’d like to learn. You don’t need someone else to define them for you or give you permission to get started. However, sharing your growth goal with your manager and colleagues makes it easier for them to support you and spot opportunities you might not see for yourself.

To create a growth goal, ask yourself the following questions:

— What do I want to be known for, and how can I use that skill more?

— Who am I learning from?

— What haven’t I done before that I would like to try out?

2. CONNECT WITH A LEARNING COMMUNITY

It’s much easier to prioritize your development when you’re not trying to do it on your own. When you learn with other people, not only are you more likely to stick to what you start, but the learning gain is more likely to be retained.

Community learning is efficient and effective, making it a great use of your time when you’re trying to fit professional development into your busy workweek. A learning community is simply a small group of people who are connected by their curiosity and shared interest in a specific topic.

3. START A SKILL SPRINT

Skill sprints create a short-term focus for your development and feel easy and motivating to do. Completing a skill sprint gives you a sense of achievement that keeps you committed to your career development, even when the demands of your day job pull you in a different direction.

A five-day skill sprint is a good way to get started. First, pick a skill you want to learn more about. Then, use the sprint plan below to design your daily focus.

— DAY ONE, LEARNING LANDSCAPE: Use search and ChatGPT to find out key facts, thought leaders and available research on the skill you’re focusing on.

— DAY TWO, EXPERT INSIGHT: Pick an expert in the area and dive deeper into their work.

— DAY THREE, PUT IT INTO PRACTICE: Try out a tool or test an idea you’ve read about in your research.

— DAY FOUR, ASK FOR HELP: Find someone in your organization who’s good at what you want to learn.

— DAY FIVE, CAPTURE YOUR LEARNING: Ask yourself: What have I learned? How might I apply it at work? How else might I want to develop in this area?

4. INCREASE YOUR FEEDBACK FREQUENCY

Feedback is one of the quickest ways you can learn about your impact. The more comfortable you are asking the people you work with for their thoughts, the more insights you’ll accumulate and the more informed you can be about your development.

Using this moment in time to reset your approach to development can create new energy for your career. Instead of feeling like another thing to fit in, it can be a new source of motivation that supports everything else you’re trying to do.