PRD archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/prd/ Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 23 Oct 2024 19:17:57 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png PRD archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/prd/ 32 32 242473640 Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración https://dirigehoy.info/como-los-grandes-gerentes-de-producto-facilitan-la-colaboracion/ Wed, 23 Oct 2024 09:00:30 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269853 El gerente de producto es el pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

La entrada Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]>

Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración

L

os gerentes de producto (PM) de empresas tecnológicas que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes, pero cruciales: identificar el problema comercial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y elegir un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para su desarrollo. En cada paso del proceso, los PM deben asegurarse de que lo que se construya sirva tanto a los clientes como a la empresa.

Contrariamente a la idea errónea de que el equipo de productos está formado únicamente por el gerente de producto, el equipo está formado por varios miembros. En su libro Continuous Discovery Habits, Teresa Torres, coach de descubrimiento de productos, describe los roles de esta manera:

— Gerente de producto: El pensador estratégico que alinea las necesidades del cliente con los objetivos comerciales.

— Diseñador: El experto en experiencia de usuario que garantiza que el producto sea intuitivo y fácil de usar.

— Ingeniero de software: El experto técnico que aporta conocimientos sobre viabilidad e implementación.

Si bien este trío central forma el núcleo del equipo de productos, es importante tener en cuenta que su composición puede variar en función del tamaño de la empresa y la complejidad del producto. En algunas organizaciones, un PM también puede asumir responsabilidades de diseño, o puede haber un tecnólogo en diseño que desempeñe funciones tanto de diseño como de ingeniería. Además, dependiendo de la empresa u organización, los equipos de ingeniería o diseño pueden ser grandes, y más de un diseñador o ingeniero podría estar involucrado en el proyecto. Sin embargo, en la fase de ideación, es mejor que el gerente de producto identifique a los líderes de ingeniería y diseño relevantes, y los incluya en el trío central. A veces, dependiendo del producto u organización, puede ser necesario incluir funciones adicionales.

El desarrollo de productos es inherentemente interdisciplinario, y la colaboración temprana entre estos roles centrales puede mejorar significativamente el proceso de descubrimiento.

Para abordar estos desafíos y lograr el equilibrio adecuado, es fundamental redefinir qué constituye un equipo de productos y examinar las etapas clave del proceso de desarrollo de productos.

Involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado

Desglosemos el proceso de desarrollo de productos en cinco fases clave, examinando cómo involucrar eficazmente a las partes interesadas en cada punto:

  1. Planteamiento del problema: Establecer las bases

Antes de involucrar a todo el trío central, los gerentes de proyecto deben tener claro el planteamiento del problema. Este primer paso crucial garantiza que el problema que se aborda es relevante para el negocio y merece el tiempo y los recursos del equipo de productos. Bijan Shahrokhi, fundador de Product Management Exercises, aconseja a los PM: «Siga siendo el oráculo en las primeras etapas de un proyecto (especialmente en las primeras partes de la ideación) antes de presentar sus requisitos frente a muchas personas».

En general, una buena idea para el gerente de proyecto en esta fase es realizar de forma independiente una investigación de alto nivel sobre los clientes y elaborar un documento con una descripción general del problema que contenga los detalles de cuál es exactamente el problema de la empresa, quién es el cliente objetivo, cuál es el problema asociado del cliente y el resultado deseado.

Una vez que tenga este documento, revíselo con la alta dirección y las partes interesadas clave para garantizar la alineación antes de pasar a la siguiente fase.

  1. Definición de requisitos: Exploración colaborativa

Durante esta etapa, el trío central trabaja en conjunto para realizar entrevistas y estudios con clientes, identificar y priorizar las historias de usuario relevantes, redactar e iterar colaborativamente el documento de requisitos de producto (PRD, por sus siglas en inglés), crear y refinar maquetas de diseño, y evaluar la viabilidad técnica de manera continua. El objetivo de esta etapa es redactar requisitos de producto que mitiguen tres riesgos clave:

— Riesgo de deseabilidad: ¿Estamos creando características que los clientes realmente desean?

— Riesgo de usabilidad: ¿Los usuarios pueden encontrar fácilmente y usar de manera eficaz lo que estamos creando?

— Riesgo de viabilidad: ¿Es posible crear esto con los recursos de ingeniería asignados y la tecnología existente?

En este punto del proceso, los PM deben asegurarse de no trabajar demasiado de cerca con una función, excluyendo a otra. Si bien la colaboración temprana con el diseño y la ingeniería puede parecer costosa en términos de asignación de recursos, a largo plazo ahorra tiempo al prevenir problemas en las últimas fases que podrían descarrilar todo el proyecto.

  1. Implementación: Mantener el compromiso

Esta es la fase en la que el trío central entrega oficialmente los requisitos al equipo de ingeniería más grande para su desarrollo. A medida que el proyecto avanza hacia la etapa de implementación, es fácil asumir que el equipo de ingeniería tomará las riendas mientras los gerentes de proyecto y los diseñadores dan un paso atrás. Sin embargo, mantener un compromiso constante es crucial para el éxito.

Durante esta etapa, los PM y los diseñadores deben asistir regularmente a revisiones de sprint o programar reuniones de sincronización ad hoc para abordar los problemas que surjan. Si es necesario, deben estar preparados para revisar los requisitos o los insumos de diseño. Dependiendo del producto, las partes interesadas del negocio también pueden participar.

Esta colaboración continua ayuda a reducir el riesgo de requisitos omitidos y minimiza el tiempo de respuesta en caso de que se necesiten revisiones.

  1. Pruebas: Revisión final

Cuando el equipo de ingeniería declara que el producto está completo y ha pasado las pruebas unitarias, es tentador considerar que el trabajo está hecho. Pero, no es así.

Durante esta fase, el trío central debe reunirse para probar el producto en el entorno Gamma (de prueba) e involucrar a las partes interesadas internas de la empresa para realizar pruebas adicionales, si es posible y relevante. El objetivo aquí es buscar inconsistencias en la interfaz de usuario o validaciones omitidas que puedan afectar negativamente la experiencia del usuario, y proporcionar comentarios al equipo de ingeniería antes del lanzamiento final.

En esta revisión final pueden detectarse problemas sutiles adicionales que podrían haberse pasado por alto, garantizando un lanzamiento de producto de mayor calidad y manteniendo la confianza del cliente.

  1. Lanzamiento: Coordinación del lanzamiento

La etapa de lanzamiento suele comenzar en paralelo con las pruebas. Como gerente de proyecto, normalmente tomará la iniciativa en la preparación de los materiales de lanzamiento al mercado, pero es importante mantener la colaboración con su trío central y otros equipos relevantes. Este trabajo incluirá la preparación de anuncios de lanzamiento y actualizaciones del centro de ayuda, la colaboración con los equipos internos de soporte o marketing y la revisión de todos los mensajes dirigidos al cliente.

Este enfoque colaborativo garantiza que el producto no solo sea técnicamente sólido, sino que también se presente de manera efectiva a su público objetivo.

Si bien no existe una solución única para el proceso de descubrimiento de productos, las directrices presentadas anteriormente ofrecen un marco para que los PM tecnológicos puedan navegar eficazmente por este complejo panorama. Al fomentar la colaboración temprana con los colegas de diseño e ingeniería y mantener una comunicación clara durante todo el proceso de desarrollo, estará mejor preparado para ofrecer productos que realmente resuenen con sus clientes e impulsen el éxito comercial.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Product managers (PMs) at tech companies working on consumer-facing features face a series of challenging but crucial tasks: identifying the business problem a product will solve, defining the product requirements correctly and settling on an optimal design before handing the project off to engineers to build. At each step in the process, PMs must ensure that what gets built serves both customers and the business.

Contrary to the common misconception that the product team consists solely of PMs, a product team consists of several players. In her book Continuous Discovery Habits, product discovery coach Teresa Torres describes the roles this way:

PRODUCT MANAGER: The strategic thinker who aligns customer needs with business goals.

DESIGNER: The user experience expert who ensures the product is intuitive and delightful to use.

SOFTWARE ENGINEER: The technical expert who brings insights on feasibility and implementation.

While this core trio forms the heart of the product team, it’s important to note that the composition may vary depending on your company’s size and product complexity. In some organizations, a PM might also take on design responsibilities, or you might have a design technologist who straddles both design and engineering roles. Additionally, depending on the company or the org, engineering or design teams can be large and more than one designer or engineer may be involved in the project. However, in the ideation phase, it’s best if the PM identifies relevant engineering and design leads and includes them in the product trio. And sometimes, depending on the product and organization, additional roles may need to be included.

Product development is inherently cross-functional, and early collaboration among these core roles can significantly enhance the discovery process.

To address these challenges and strike the right balance, it’s crucial to redefine what constitutes a product team and examine the key phases of the product development process.

INVOLVING THE RIGHT PLAYERS AT THE RIGHT TIME

Let’s break down the product development process into five key stages, examining how to effectively involve stakeholders at each point:

1. PROBLEM FRAMING: SETTING THE FOUNDATION

Before involving the entire product trio, PMs should gain clarity on the problem statement. This crucial first step ensures that the problem being addressed is relevant to the business and worthy of the product team’s time and resources. Bijan Shahrokhi, founder of Product Management Exercises, advises PMs: “You want to remain the oracle in the early phases of a project (especially the earlier parts of ideation) before you put out your requirements in front of many people.”

In general, a good idea for the PM at this stage is to independently conduct high level customer research and produce a problem overview document containing the details of what exactly is the business problem, who is the target customer and associated customer problem and what is the desired outcome.

Once you have this document, review it with leadership and key stakeholders to ensure alignment before proceeding to the next stage.

2. DEFINING REQUIREMENTS: COLLABORATIVE EXPLORATION

During this stage, the product trio works together to conduct customer interviews and research as a team, identify and prioritize the relevant user stories, draft and iterate on the PRD collaboratively, create and refine design mock-ups and assess technical feasibility continuously. The goal of this stage is to draft product requirements that mitigate three key risks:

DESIRABILITY RISK: Are we building features that customers actually want?

USABILITY RISK: Can users easily find and effectively use what we’re building?

FEASIBILITY RISK: Is it possible to build this with our allocated engineering resources and existing tech stack?

During this point in the process, PMs need to be sure they aren’t working too closely with one of the other functions and excluding the other. While early collaboration with design and engineering may seem costly in terms of resource allocation, it ultimately saves time by preventing late-stage issues that could derail the entire project.

3. IMPLEMENTATION: MAINTAINING ENGAGEMENT

This is the phase where the product trio officially hands over the requirements to the larger engineering team for development. As the project moves into the implementation phase, it’s easy to assume that engineering takes the reins while PMs and designers step back. However, maintaining constant engagement across the product trio during this stage is crucial for success.

During this stage, PMs and designers should attend sprint reviews regularly or schedule ad hoc sync meetings to address emerging issues. If needed, they must be prepared to revise requirements or design inputs. Depending on the product, business stakeholders can be involved here too.

This ongoing collaboration helps reduce the risk of missed requirements and minimizes turnaround time if revisions are necessary.

4. TESTING: THE FINAL REVIEW

When engineering declares the product code-complete and unit tested, it’s tempting to consider the job done. It’s not.

During this stage, the product trio must come together to test the product in the Gamma (test) environment, and involve internal business stakeholders for additional testing if possible and relevant. The goal here is to look for user interface inconsistencies or missed validations which could adversely impact user experience, and provide feedback to engineering before final release.

This final review can catch additional subtle issues that might have been overlooked, ensuring a higher-quality product release and maintaining customer trust.

5. RELEASE: COORDINATING THE LAUNCH

The release phase often begins in parallel with testing. As a PM, you’ll typically take the lead in preparing go-to-market materials, but it’s important to maintain collaboration with your product trio and other relevant teams. This work will include preparing launch announcements and help center updates, collaborating with internal support or marketing teams and having the product trio review all customer-facing messaging.

This collaborative approach ensures that the product is not only technically sound but also effectively communicated to your target audience.

While there’s no one-size-fits-all solution to the product discovery process, the guidelines presented here offer a framework for tech PMs to navigate this complex landscape more effectively. By fostering early collaboration with design and engineering colleagues and maintaining clear communication throughout the development process, you’ll be better equipped to deliver products that truly resonate with your customers and drive business success.

La entrada Cómo los grandes gerentes de producto facilitan la colaboración se publicó primero en DirigeHoy PREMIUM.

]]> 269853