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ace poco me reuní con el CEO de una gran corporación, quien me hizo una pregunta peculiar: ¿Preferiría tener una bola de cristal que siempre le muestre el futuro, o un tablero de ajedrez que siempre le indique la estrategia correcta?

Le dije que había una respuesta clara: La estrategia y la previsión alguna vez fueron la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.

En los años 80 y 90, las empresas con visión de futuro utilizaban la estrategia y la previsión como una poderosa fuerza dual que guiaba a los líderes a mirar más allá del horizonte mediante modelos cuantitativos respaldados por datos, narrativas convincentes sobre futuros plausibles y decisiones informadas para mantenerse competitivos. El objetivo era proporcionar un punto de vista defendible a largo plazo, alinearse en temas clave e involucrar a los líderes en un diálogo común sobre múltiples escenarios para el futuro.

Al mismo tiempo, tanto líderes como gerentes usaban esa base de previsión para crear, calibrar y ejecutar sus estrategias a corto plazo. Compartían una perspectiva sobre dónde y cómo crecer, cómo ejecutar nuevas posiciones, y cómo mantener y defender el negocio principal.

Es hora de reunir de nuevo la estrategia y la previsión, reconocer que operan en el mismo continuo y restablecer las expectativas sobre lo que pueden lograr juntas. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden agudizar su previsión del futuro, capacitando a los gerentes para tomar decisiones estratégicas informadas e impulsando a los equipos hacia un rendimiento superior. Este ámbito es la verdadera previsión estratégica: un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde competir, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizacional ante disrupciones imprevistas.

Nos encontramos en el entorno operativo más desafiante que he visto en 20 años, y este momento exige una nueva mentalidad. En el mundo empresarial, los ejecutivos con los que me reúno sienten curiosidad por la previsión estratégica, pero la tratan como una palabra de moda y aún no comprenden su valor.

Cómo operacionalizar la previsión estratégica en su organización

Volver a unir la estrategia y la previsión da como resultado la evaluación de futuros potenciales, la gestión de los ejes estratégicos necesarios para navegarlos y, lo que es más importante, la medición de la eficacia de dichas iniciativas. Esta tríada (evaluación, gestión y medición) es la columna vertebral de una previsión estratégica eficaz y lo que une lo mejor de ambas. La previsión estratégica es intrínsecamente interdisciplinaria, no multidisciplinaria. Lo que significa que los líderes o los equipos no deben trabajar de forma aislada.

La previsión estratégica debe tener un alcance interfuncional, y el mandato del equipo debe ser interactuar con múltiples segmentos de la organización, y brindarles servicios y apoyo. Por esa razón, la previsión estratégica debe posicionarse de manera horizontal, trabajando con diferentes unidades (como marketing, finanzas, operaciones y desarrollo de productos) para asegurar que la empresa, de manera colectiva, sepa dónde competir, cómo ganar y, lo que es más importante, esté preparada para adaptarse a entornos empresariales inciertos. Los nuevos equipos de previsión estratégica, con la participación de las unidades de negocio, deben alinearse en una metodología repetible que pueda producir hallazgos accionables, estrategia competitiva y ejecución estratégica capaces de alcanzar las metas y objetivos comerciales establecidos por el liderazgo.

Mi enfoque de previsión estratégica se basa en investigación profunda, modelado riguroso, teoría de juegos, estrategia y storytelling.

He aquí una descripción general de nuestro proceso de 10 pasos:

1. Detección de señales: Combine la investigación primaria, los conocimientos de expertos y el reconocimiento de patrones impulsado por IA para detectar las primeras señales de cambio, dejando atrás el análisis tradicional del horizonte para adoptar un enfoque continuo y rico en datos.

2. Identificación de tendencias: Mida las tendencias utilizando el impulso, la trayectoria y el potencial disruptivo, asignando puntuaciones basadas en datos cuantitativos, como la actividad del mercado y los cambios regulatorios.

3. Temas macro: Identifique temas generales priorizando las tendencias con un impacto significativo basado en datos, lo cual conducirá a diálogos estratégicos con el liderazgo.

4. Incertidumbres: Aborde lo impredecible categorizando las incertidumbres y priorizándolas para cubrir un amplio rango estratégico. Utilice el marco analítico STREEEP + W: social (social), tecnológico (technological), regulatorio (regulatory), medioambiental (environmental), económico (economic), ético (ethical), político (political) y comodines (wild cards).

5. Desarrollar hipótesis sobre el futuro: Genere hipótesis generales combinando tendencias e incertidumbres, utilizando herramientas como matrices 2×2 y simulaciones de Monte Carlo, una poderosa técnica estadística automatizada que utiliza variables para modelar una serie de posibles resultados, con el fin de minimizar el sesgo.

6. Escenarios: Los escenarios deben prepararse específicamente para que el ejecutivo, gerente o equipo los utilice para tomar decisiones, y siempre deben estar respaldados por la investigación. En nuestro trabajo, no usamos una plantilla estándar, porque la cultura de cada organización es muy diferente.

7. Puente hacia la estrategia: Utilice los escenarios para realizar un análisis FODA, cuestionando las hipótesis y poniendo a prueba la capacidad de adaptación de la organización a las condiciones futuras.

8. Estrategia: Utilice la planificación estratégica tradicional para alinear a las partes interesadas y obtener el apoyo de los ejecutivos, enfocándose en decisiones clave como el desarrollo de productos, y las fusiones y adquisiciones.

9. Ejecución estratégica: Alinee las funciones organizacionales con los objetivos estratégicos, establezca nuevos indicadores de desempeño y ejecute tácticas operativas.

10. Medir y recalibrar: Los equipos deben establecer una forma de supervisar continuamente el progreso y ser capaces de realizar ajustes ágiles en las tácticas en respuesta a la retroalimentación del mercado en tiempo real y a la evolución del panorama empresarial.

Aunque el proceso general es lineal, este trabajo no tiene fin. Los equipos deben mantener un ciclo de previsión estratégica mediante la detección continua de señales, la identificación de tendencias y el desarrollo de hallazgos accionables. Nuestro enfoque es único y específico, pero efectivo. Aunque cada equipo de previsión estratégica debe adoptar y formalizar su propio método repetible, este debe estar absolutamente anclado en investigación, modelado, storytelling y estrategia.

La previsión estratégica en la práctica

La previsión estratégica puede posicionar a cualquier empresa para sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre.

Netflix pasó del alquiler de DVDs a los servicios de streaming, anticipándose al cambio en los hábitos de consumo hacia la visualización de contenido en línea, una decisión que ha consolidado su dominio en el mercado. Schibsted, un portafolio de marcas de consumo digital con sede en Oslo y una empresa a la que asesoramos, utilizó la previsión estratégica para anticipar cómo el internet podría acabar con su negocio de publicidad, y utilizó esos conocimientos para crear su propio negocio de publicidad digital, adelantándose a su tiempo. Actualmente, Schibsted es una de las empresas de medios más exitosas y respetadas del mundo.

Hoy en día vivimos en un mundo mucho más complejo de lo que jamás imaginaron los estrategas corporativos y futuristas. Líderes, olviden sus bolas de cristal y sus tableros de ajedrez. La previsión estratégica es eficaz, está a su alcance y les ayudará a navegar por las próximas oleadas de disrupción y transformación.

C

uando se les dice a los líderes que deben ser más estratégicos, su primer instinto suele ser pedir aclaraciones mediante ejemplos concretos o definiciones de estrategia. Si bien esto es bien intencionado, a veces puede parecer una actitud defensiva. Con frecuencia, este tipo de retroalimentación proviene de una falta de comunicación y comprensión claras entre el líder y sus partes interesadas. A estas últimas les puede resultar difícil articular lo que significa “ser estratégico”, dando lugar a una retroalimentación vaga.

En lugar de limitarse a pedir aclaraciones, es más eficaz demostrar proactivamente su estrategia. A continuación, se presentan tres razones principales por las que a los líderes les resulta difícil demostrar que son estratégicos, y algunas formas de articular y transmitir sus habilidades de pensamiento estratégico con más éxito.

1. La estrategia puede parecer conceptual y teórica.

Las conversaciones sobre estrategia suelen involucrar conceptos abstractos, como la visión, la planificación a largo plazo, las amenazas y oportunidades futuras, que pueden ser difíciles de cuantificar y describir. Esta complejidad, sumada a la necesidad de conectar otros factores más concretos, como el análisis de mercado, el posicionamiento competitivo, etc., dificulta la creación de una narrativa unificada.

Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones estratégicas no puede entenderse adecuadamente a menos que se comprenda su contexto. He aquí un par de formas de describir ese contexto:

Utilice el storytelling.

El storytelling es una poderosa herramienta para hacer que los conceptos estratégicos abstractos sean fáciles de comprender y recordar. Al involucrar a su audiencia emocional e intelectualmente, las historias simplifican ideas complejas, convirtiéndolas en planes de negocio viables. Una narrativa convincente ayuda a que su estrategia se mantenga en la mente de las partes interesadas, aumentando su comprensión y retención.

Visualice la estrategia.

Utilice recursos visuales para hacer que las estrategias complejas o abstractas sean más tangibles y fáciles de comunicar. Las visualizaciones efectivas aclararán las ideas complejas. Por ejemplo, Amazon es conocido por utilizar el “modelo de volante”, una representación visual de cómo las distintas partes de su negocio se refuerzan entre sí para impulsar el crecimiento. El ciclo comienza con la mejora de la experiencia del cliente, lo que atrae a más clientes. Más clientes aumentan el tráfico, lo que atrae a más vendedores. Con más vendedores, la selección de productos crece, y los costos reducen gracias a las economías de escala. Estos costos más bajos permiten a Amazon ofrecer precios más bajos, mejorando aún más la experiencia del cliente y reiniciando el ciclo. Esta visualización ayuda a los equipos a comprender cómo las acciones aparentemente no relacionadas (como expandir la selección de productos u optimizar la logística) respaldan el objetivo estratégico principal de crecimiento a largo plazo.

2. Todos tienen una perspectiva diferente.

Los líderes suelen dar por sentado que las partes interesadas clave comprenderán su estrategia. Sin embargo, las personas interpretan el pensamiento estratégico de manera diferente, lo que genera confusión y comunicación inconsistente. Para superar estos desafíos de comunicación, considere los siguientes enfoques:

Utilice un marco estratégico compartido.

La mayoría de las empresas ya tienen un marco unificado para establecer objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), los cuadros de mando integral o los KPI (indicadores clave de rendimiento). En lugar de introducir nuevos métodos (o peor aún, no utilizar ninguno), la clave está en aprovechar estos procesos existentes de forma más efectiva.

Cree oportunidades de sensibilización para las partes interesadas.

En los debates estratégicos a los que he asistido, he observado una tendencia: Las personas interpretan la estrategia en función de sus propios roles, centrándose principalmente en cómo les afecta a ellos o a sus equipos. Los líderes sénior pueden necesitar una visión general de alto nivel sobre el progreso estratégico, mientras que los equipos pueden requerir instrucciones tácticas más específicas para alinear sus acciones con los objetivos a largo plazo.

Las partes interesadas necesitan conectar su estrategia con sus propias realidades para entender sus planes y el papel que desempeñan en ellos. Por lo tanto, debe brindarles oportunidades para darle sentido la estrategia. Esto implica ayudarles a encontrar significado a sus decisiones estratégicas, vinculándolas con sus propios objetivos, desafíos y aspiraciones. He aquí cómo hacerlo:

Cambie el enfoque hacia el impacto colectivo: Al discutir su estrategia, centre la conversación en torno al impacto colectivo más que en el impacto individual o de equipo. Resalte cómo los diferentes equipos están interconectados para alcanzar los objetivos a largo plazo, asegurándose de que todas las partes interesadas comprendan que la estrategia es una responsabilidad compartida. Sólo entonces podrá hablar sobre lo que cada equipo o persona debe hacer para respaldar el esfuerzo colectivo de la estrategia.

Facilite la “conexión de puntos”: Fomente y facilite debates periódicos en los que las partes interesadas puedan conectar los puntos entre su propio trabajo y los objetivos estratégicos más amplios. Estas conversaciones ayudan a los miembros del equipo a ver más allá de sus responsabilidades inmediatas y a comprender cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización.

3. Las cuestiones a corto plazo tienen prioridad.

Las presiones inmediatas y las urgencias del día a día a veces ensombrecen la necesidad de comunicar la planificación a largo plazo. Los líderes suelen priorizar la ejecución y el trabajo operativo sobre la reflexión y comunicación estratégica, lo que dificulta articular el panorama general. Además, la incertidumbre y la presión pueden hacer que los líderes duden en articular planes que no son del todo concretos, y las partes interesadas pueden ser incapaces de conectar los puntos entre la estrategia y lo que está sucediendo en la práctica. He aquí cómo garantizar que la estrategia siga siendo una prioridad para las partes interesadas cuando otras presiones comiencen a tomar el control:

Incorpore la reflexión estratégica a su rutina.

En entornos de alta presión, la estrategia puede quedar relegada a un segundo plano frente a las operaciones diarias. Debe reservar tiempo intencionalmente para la reflexión estratégica. En lugar de reservar un gran bloque de tiempo, opte por intervalos constantes para que se convierta en parte de su rutina.

Divida los objetivos a largo plazo en victorias a corto plazo.

Uno de los motivos por los que los líderes se mantienen en modo de ejecución es la presión por mostrar resultados a corto plazo. Para abordar este problema, divida los objetivos estratégicos a largo plazo en hitos más pequeños y manejables que demuestren el progreso y contribuyan al panorama general.

A menudo he visto que los líderes separan las discusiones estratégicas del trabajo operativo, pero un enfoque más eficaz es hacer que el pensamiento estratégico forme parte de su trabajo. En lugar de depender únicamente de las reuniones formales sobre estrategia, utilice reuniones informales o conversaciones casuales para reforzar continuamente el modo en el que las actividades diarias se vinculan con el panorama estratégico más amplio.

Enfóquese en la estrategia durante tiempos de crisis.

Normalmente, la estrategia y la gestión de crisis se consideran dos cuestiones separadas, a menudo contradictorias entre sí. En otras palabras, la estrategia suele dejarse de lado cuando surgen cuestiones urgentes. Sin embargo, las crisis son oportunidades para demostrar su liderazgo estratégico, anticipándose al futuro. Aproveche esos momentos para abordar el desafío inmediato y anticiparse a lo que podría suceder, planificando dos o tres pasos hacia delante.

En situaciones de alta presión, asegúrese de comunicar no solo sus soluciones inmediatas, sino también cómo estas acciones encajan en la visión más amplia y a largo plazo. De este modo, demostrará tanto su experiencia táctica como su previsión estratégica.

Puede resultar frustrante que le digan que no es lo suficientemente estratégico; sin embargo, tómelo como una oportunidad para mejorar, fortalecer su liderazgo y la visibilidad de su impacto. Al hacer que su estrategia sea visible y fácil de entender a través del storytelling, aprovechando los marcos existentes y asegurando una comunicación constante con las partes interesadas, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y ser reconocido por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deberían interponerse en su pensamiento estratégico; en su lugar, utilice estos momentos para demostrar su previsión y su habilidad para conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se comprende y se pone en práctica, el éxito llega.