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os mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los “jefes malos” que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

Lo que destaca: El compromiso con su equipo

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

Lo que destaca: Defender un valor superior

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

Cómo convertirse en un gerente que su equipo admire

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

Realice un análisis (a sí mismo y a su equipo)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

Trabaje para mejorar en las áreas donde tiene deficiencias (tanto a nivel personal como en su equipo)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la “decisión más difícil” en las “zonas grises” donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la “ética sin sermón”, de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

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i bien la ética de la IA ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas organizaciones, traducir los principios de IA en prácticas y comportamientos resulta ser más difícil de lo que parece. ¿Qué deberían hacer los líderes para redoblar sus iniciativas de IA responsable? Identificamos cuatro pasos clave (traducir, integrar, calibrar y difundir) que los líderes pueden dar para garantizar que las prácticas de IA responsable se integren plenamente en estándares operativos más amplios.

Paso #1: Traducir los principios de alto nivel en guías prácticas

Muchas organizaciones elaboran una carta ética de la IA, pero a menudo tienen dificultades para implementar los principios de IA en sus operaciones diarias. El 79% de los trabajadores del sector tecnológico afirman necesitar recursos prácticos que les ayuden a abordar las cuestiones éticas, por lo que estos principios deben traducirse en guías prácticas.

Es un proceso que lleva tiempo. En 2021, la empresa alemana de comunicaciones Deutsche Telekom presentó las directrices de ingeniería y uso de la IA, que documentaban las mejores prácticas, métodos y consejos para incorporar los principios en los procesos de desarrollo de IA. Estas directrices proporcionaban acciones específicas a tomar antes, durante y después del lanzamiento de un proyecto de desarrollo de IA, destacando consideraciones esenciales para propietarios de empresas, gerentes de proyectos, equipos de productos y equipos operativos. Disponibles en alemán e inglés, cada directriz estaba claramente documentada y se puso a disposición de todos los empleados.

Acciones clave: Facilitar la alineación

Mantener unidos a los equipos: Los equipos digitales y de cumplimiento a menudo han tenido una relación complicada. El cumplimiento se considera un impedimento para la innovación digital, mientras que los equipos digitales son vistos como disidentes que buscan riesgos. El éxito de la alineación entre ambos suele depender de la estructura de gobernanza. En Thomson Reuters, una empresa global de contenido y tecnología, el equipo de ética trabajó en estrecha colaboración con el equipo de gobernanza de datos y modelos. Los dos equipos cubrían diferentes aspectos del mismo tema, como la forma de garantizar que los datos se utilizaran de forma responsable y segura en toda la organización.

Facilitar diálogos abiertos: Crear diálogos abiertos es tan importante como establecer un sistema de gobernanza bien estructurado.

Tomemos como ejemplo la iniciativa de Deutsche Telekom de traducir el principio de transparencia en anuncios de atención al cliente mediante chatbots de IA. El departamento de servicio expresó su preocupación sobre la posibilidad de que el cliente se desvinculara si se le saludaba con mensajes formales como: «Hola, soy el asistente de servicio digital de Deutsche Telekom». Esta preocupación dio lugar a extensas deliberaciones entre los departamentos de cumplimiento, ética y servicio, que finalmente condujeron al desarrollo de un grupo de trabajo para idear una solución adecuada.

Paso #2: Integrar consideraciones éticas en los procesos de diseño y desarrollo de IA

El siguiente paso es integrar las consideraciones éticas en la rutina de desarrollo de IA. Lamentablemente, en muchos proyectos de IA surgen problemas éticos después de la implementación. Para evitar estas situaciones, muchas organizaciones han adoptado un enfoque proactivo, abordando las cuestiones éticas durante la fase de desarrollo. Descubrimos que las organizaciones con una sólida gobernanza de datos aprovechaban sus procesos de privacidad existentes para incorporar principios éticos de IA adicionales.

Acciones clave: Navegación y soporte

Adaptarse a la relevancia operativa: Las organizaciones tienen la tarea de implementar marcos que no solo cumplan con los estándares globales, sino que también resuenen con sus realidades operativas únicas. Un estudio de 2019 identificó 106 herramientas y metodologías, y esta cifra sigue creciendo. Los líderes pueden ayudar a analizar este panorama abarrotado para garantizar que las herramientas y los marcos de IA sean integrales y relevantes desde el punto de vista operativo. Por ejemplo, cuando SwissPost, el servicio postal nacional de Suiza, se dio cuenta de que un proceso de autocertificación que estaban probando se superponía significativamente con sus requisitos de certificación ISO preexistentes, respondió desarrollando un proceso simplificado que incorporaba solo preguntas que no estaban cubiertas por la ISO.

Proporcionar apoyo continuo: El viaje no termina con la configuración inicial de barandillas éticas; requiere apoyo y supervisión continuos. Las organizaciones pueden establecer mecanismos de apoyo continuo para responder las preguntas a medida que surjan. Al configurar una cuenta de correo electrónico centralizada, Deutsche Telekom invitó a personas y equipos a enviar consultas sobre la implementación de la ética de la IA.

Paso #3: Calibrar las soluciones de ia en respuesta a las condiciones locales y a los cambios tecnológicos

En las fases de prueba y evaluación, el objetivo principal es verificar que la solución de IA cumpla con los objetivos y requisitos originales. Un aspecto esencial de la fase de calibración es garantizar que la solución siga siendo relevante para las aplicaciones del mundo real. Con el tiempo, puede producirse una divergencia entre los escenarios para los que se creó la solución de IA y las situaciones cambiantes del mundo real. Es necesario un seguimiento continuo para detectar y adaptarse a cualquier cambio.

Acciones clave: Mantener el impulso

El seguimiento y ajuste de las soluciones de IA en respuesta a las condiciones locales y a los cambios tecnológicos requiere importantes inversiones en tiempo y recursos, sobre todo en personal y en la implementación de procedimientos de «alerta roja».

Posicionar la IA responsable como impulsor de valor: Las organizaciones líderes alinean las consideraciones éticas con los objetivos comerciales. La compañía de seguros suiza Die Mobiliar ejemplifica este enfoque. En lugar de considerar la ética de la IA como un proceso engorroso lleno de listas de verificación, la empresa se centró en encontrar un equilibrio óptimo entre la estrategia empresarial, la privacidad de los datos y la ética de la IA. Para lograrlo, Die Mobiliar empleó un equipo interdisciplinario, que incluía representantes de cumplimiento, seguridad, ciencia de datos y TI, que se reunían periódicamente para explorar esta sinergia.

Aprovechar las alianzas externas: La colaboración con expertos externos, instituciones académicas y grupos del sector puede proporcionar nuevas perspectivas y conocimientos que contribuyan al ajuste de las soluciones de IA.

Paso #4: Difundir prácticas y enseñanzas al resto de la organización

En el panorama de la IA, en rápida evolución, fomentar un entorno de aprendizaje e intercambio puede mejorar la conciencia y empoderar a los empleados para que contribuyan al desarrollo responsable de la IA. Sin embargo, las organizaciones también enfrentan el desafío a corto plazo de mejorar las habilidades de la fuerza laboral en los desarrollos de IA que impactan al negocio en la actualidad. La compañía farmacéutica Bristol-Meyers-Squibb (BMS) creó una comunidad autoorganizada llamada «AI Collective». Se reunían regularmente en intervalos de 4 a 6 semanas para intercambiar perspectivas e ideas sobre cómo hacer avanzar los proyectos de IA dentro de la empresa y discutir las últimas tendencias, puntos de referencia, mejores prácticas y casos de uso interesantes.

Acciones clave: Priorizar y escalar

Realizar un análisis de las partes interesadas y priorizar las funciones: Cuando los recursos son limitados y la necesidad de un impacto inmediato es alta, centrarse en las funciones clave que más influyen en el desarrollo de la IA se vuelve crucial. Un primer paso práctico es realizar un análisis de las partes interesadas para identificar los roles con mayor impacto en el desarrollo de la IA y la aplicación ética. Al analizar su panorama de partes interesadas, SwissPost identificó a los gerentes de proyectos con capacidades analíticas como fundamentales para el éxito de sus iniciativas de IA. En consecuencia, la organización tomó la decisión estratégica de priorizar las capacitaciones en ética de la IA para estas personas clave, asegurando que quienes están más involucrados en la dirección de proyectos de IA estén equipados con el conocimiento necesario para abordar eficazmente las consideraciones éticas.

Crear un conjunto de herramientas para escalabilidad: Proporcionar recursos prácticos para ayudar a compartir prácticas de IA responsable puede lograrse mediante el desarrollo de un kit de herramientas de escalabilidad para IA responsable. La firma industrial francesa Thales creó un conjunto de herramientas adaptables y con capacidad de búsqueda que las diferentes divisiones de la organización podrían utilizar para implementar prácticas de IA responsable. Este kit de herramientas contenía información sobre prácticas de IA responsable, consejos de aplicación, material de comunicación y estudios de casos diseñados para ayudar a los equipos locales de IA.

Si bien muchas organizaciones han avanzado en el desarrollo de principios de IA, el verdadero desafío radica en incorporar estos principios en el tejido de las operaciones diarias. Los líderes, en particular aquellos con funciones no técnicas, desempeñan un papel decisivo en este proceso al abogar por recursos prácticos, fomentar una cultura que valore la IA ética y garantizar que las prácticas responsables de IA sean un aspecto fundamental de la toma de decisiones.