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ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.

V

ivimos en una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente. Para mantenerse al día, los líderes empresariales intentan llevar a cabo el programa de transformación más agresivo de la historia, introduciendo cambios fundamentales en lo que hacen o en cómo lo hacen.

Desafortunadamente, el mero acto de intentar transformar no garantiza el éxito. Se estima que el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

Eficiencia vs. simplicidad de diseño

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones intentan transformarse centrándose en la eficiencia. Los líderes empresariales que adoptan este enfoque priorizan la velocidad en cada paso, tratando de implementar flujos de trabajo transformados (y, por lo tanto, la transformación en sí) lo más rápido posible para comenzar a extraer valor antes para mantener el ritmo del cambio al que se enfrentan.

Hemos identificado que las organizaciones que siguen este enfoque:

— Implementan flujos de trabajo transformados rápidamente e iteran mejoras para corregir cualquier brecha después del lanzamiento.

— Capacitan y esperan que el personal utilice su experiencia y juicio para superar cualquier ambigüedad que surja en estos flujos de trabajo transformados.

— Se centran en crear procesos estandarizados y uniformes.

Sin embargo, nuestra investigación encontró que las funciones que perfeccionan el enfoque basado en la eficiencia aumentan su éxito de transformación solo en un 5%. Por el contrario, las organizaciones que utilizaron un enfoque que hemos denominado «simplicidad de diseño» aumentaron su éxito de transformación en un 42%.

¿Qué es la simplicidad de diseño?

Definimos la simplicidad de diseño como un enfoque basado en la experiencia del usuario para la gestión de procesos empresariales que busca reducir la complejidad mediante el diseño de procedimientos, herramientas e interacciones con las partes interesadas que sean fáciles de entender y ejecutar.

La simplicidad de diseño se enfoca en el ROI de la transformación, no en la meta final.

El enfoque de eficiencia busca reducir el tiempo entre la decisión de transformar y la implementación de la transformación, y al hacerlo, minimizar el tiempo para alcanzar el retorno de la inversión (ROI).

Si bien tanto el tiempo para alcanzar el retorno de inversión (time-to-ROI) como el retorno de la inversión en sí (ROI) son importantes, el ROI es mucho más relevante. En la disyuntiva entre velocidad y calidad, el enfoque basado en la eficiencia encuentra un equilibrio incorrecto, mientras que la simplicidad de diseño logra el equilibrio adecuado.

Los flujos de trabajo transformados son mucho más completos cuando se implementan.

Para alcanzar el ROI lo más rápido posible, las organizaciones centradas en la eficiencia suelen adoptar flujos de trabajo mínimos viables (es decir, flujos de trabajo incompletos). Esto significa que los líderes que se enfocan en la eficiencia, en efecto, delegan al personal la tarea de hacer que funcione una transformación incompleta.

Por el contrario, con la simplicidad de diseño, los flujos de trabajo nuevos y revisados no se implementan hasta que están completos, lo que significa que no hay brechas ni ambigüedades que el personal tenga que resolver por su cuenta.

La experiencia del usuario y su participación son prioridad.

El enfoque basado en la eficiencia depende de que el personal complete las brechas en los flujos de trabajo incompletos. Por el contrario, el objetivo del enfoque de simplicidad de diseño es simplificar los flujos de trabajo por adelantado, logrando una experiencia positiva para el personal.

Se planifican todos los escenarios razonables.

En la carrera por diseñar flujos de trabajo mínimos viables como parte del enfoque de eficiencia, el resultado tiende a ser soluciones universales que solo cubren los escenarios ideales y más comunes que enfrentará el personal.

Con la simplicidad de diseño, el tiempo y la energía se invierten en lograr una completitud integral desde el principio. La ambigüedad situacional se elimina del proceso mediante el desarrollo de flujos de trabajo que cubren todas las situaciones razonablemente previsibles.

La simplicidad de diseño ofrece un enfoque fundamentalmente nuevo para lograr el éxito de la transformación. Al integrar estos principios, los líderes empresariales pueden asegurarse de que sus transformaciones no solo se completen, sino que tengan éxito en la entrega de valor sostenido y ventaja estratégica para sus organizaciones.