Programa de lealtad archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/programa-de-lealtad/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 07 Aug 2025 22:56:25 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Programa de lealtad archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/programa-de-lealtad/ 32 32 242473640 Su programa de lealtad podría estar perdiéndole dinero https://dirigehoy.info/su-programa-de-lealtad-podria-estar-perdiendole-dinero/ Thu, 07 Aug 2025 15:30:29 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274100 Los programas de fidelización son estándar en una amplia gama de industrias. Sin embargo, sus efectos pueden ser difíciles de cuantificar.

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Su programa de lealtad podría estar perdiéndole dinero

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esde Amazon Prime, hasta el Unlimited Sip Club de Panera Bread, los programas de fidelización son estándar en una amplia gama de industrias. Sus proponentes argumentan que el aumento en las ventas justifica los costos del programa, pero estos efectos pueden ser difíciles de cuantificar. ¿Cómo pueden los gerentes garantizar que sus programas de fidelización sean realmente rentables?

Para explorar esta cuestión, realizamos un estudio a gran escala en colaboración con un importante minorista asiático que lanzó un programa de fidelización de pago en 2015. Analizamos 15 meses de datos de transacciones para más de 24,000 clientes e identificamos tres puntos clave para los líderes:

1. Vaya más allá de las medias y analice las tendencias a nivel individual: En promedio, descubrimos que, después de suscribirse al programa de fidelización del minorista, los clientes gastaban más del doble cada mes. Sin embargo, este aumento del gasto fue desigual entre los miembros de la muestra: Algunos clientes contribuyeron sustancialmente al aumento de los ingresos, mientras que otros no. Esto ilustra cómo una mejor comprensión de cuáles son los clientes cuyo gasto probablemente aumentará más después de unirse a un programa de fidelización puede ayudar a los vendedores para ubicar mejor a sus prospectos.

Para lograrlo, los gerentes deben ir más allá de los resultados promedio, para rastrear y analizar los cambios en los patrones de compra a nivel individual. Esto significa establecer sistemas de recopilación y análisis de datos, asignar internamente los recursos necesarios y obtener el respaldo de las partes interesadas pertinentes. Y lo que es más importante, esto debería suceder antes de que la empresa introduzca un nuevo programa de fidelización, para garantizar que los gerentes tengan los datos de referencia necesarios para medir los efectos del programa.

2. No mida solo los cambios en los beneficios, mida qué es lo que impulsa esos cambios: Nuestra investigación enfatizó la importancia de desarrollar una imagen matizada de los diversos cambios en el comportamiento de los consumidores que podrían estar impulsando cambios en los beneficios generales. Por ejemplo, descubrimos que los clientes compraban una mayor variedad de productos después de unirse a un programa de fidelización.

A la inversa, también encontramos que, si bien el número total de compras aumentó tras la introducción del programa, también disminuyó el promedio de productos vendidos en cada compra. Esto era probable porque la membresía incluía el envío gratuito, lo que significa que los clientes ya no se incentivaron a agrupar las compras en un solo envío. Este cambio en el comportamiento de los miembros podría tener implicaciones sustanciales de costo para la firma.

3. No se olvide de los costos de atender a los clientes: Las empresas deben prestar atención a los cambios en los ingresos y los diversos costos asociados a un programa de fidelización. Los costos de los beneficios incluidos en el programa podrían incluir el envío gratuito u ofertas exclusivas para los miembros.

Después de tener en cuenta estos costos en nuestro análisis, encontramos que las ganancias netas aumentaron más en el caso de algunos clientes que otros. Por lo tanto, los gerentes deberían hacer un seguimiento de cómo cambian los costos para los diferentes segmentos de clientes después de la introducción del programa de fidelización (en forma similar a cómo manejan el análisis de los ingresos de los consumidores). Luego, deben dirigir las promociones del programa de fidelización a los clientes que probablemente generarán las mayores ganancias netas.

Si se implementan bien, los programas de fidelización remunerada pueden ser altamente rentables. Sin embargo, para asegurar que un programa de fidelización sea positivo para la empresa, es fundamental hacer un seguimiento de los ingresos y costos de los diferentes segmentos de clientes, además de los factores subyacentes que podrían estar impulsando a ambos, y experimentar y adaptarse en consecuencia.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

From Amazon Prime to Panera Bread’s Unlimited Sip Club, loyalty programs are standard across a wide range of industries. Proponents argue that increases in sales justify program costs, but these effects can be hard to quantify. How can managers ensure their loyalty programs are truly profitable?

To explore this question, we conducted a large-scale study in partnership with a major Asian retailer that launched a paid loyalty program in 2015. We analyzed 15 months of transaction data for more than 24,000 customers and identified three key takeaways for leaders:

— GO BEYOND AVERAGES AND ANALYZE TRENDS ON AN INDIVIDUAL LEVEL: On average, we found that customers spent more than twice as much per month after subscribing to the retailer’s loyalty program. However, this increase in spending was uneven across the members in the sample: Some customers contributed substantially to the rise in revenues, while others did not. This illustrates how a better understanding of whose spending is likely to increase the most after joining a loyalty program can help marketers better target prospective customers.

To do that, managers must go beyond average results to track and analyze changes in purchasing patterns on an individual level. That means setting up data collection and analysis systems, allocating the necessary resources internally and getting buy-in from the relevant stakeholders. And importantly, this should happen before a company introduces a new loyalty program to ensure managers have the benchmark data necessary to measure the program’s effects.

— DON’T ONLY MEASURE CHANGES IN PROFITS — MEASURE WHAT DRIVES THOSE CHANGES: Our research emphasized the importance of developing a nuanced picture of the various changes in consumer behavior that may be driving shifts in overall profits. For example, we found that customers bought a wider variety of products after joining a loyalty program.

Conversely, we also found that while the total number of purchases increased after the introduction of the program, the average number of products sold in a single purchase decreased. This was likely because membership included free shipping, meaning that customers were no longer incentivized to group purchases together into a single shipment. This change in member behavior could have substantial cost implications for the firm.

— DON’T FORGET ABOUT THE COSTS OF SERVING CUSTOMERS: Companies need to pay attention to changes in revenues and the various costs associated with a loyalty program. The costs of benefits included in the program may include free shipping or member-exclusive offers.

After we factored these costs into our analysis, we found that net profits increased more for some customers than others after becoming members. As a result, managers should track how costs change for different customer segments after the introduction of the loyalty program (similar to how they handle analyzing consumer revenue). Then, they should target loyalty program promotions at the customers who are likely to generate the highest net profits.

If implemented well, paid loyalty programs can be highly profitable. But to ensure that a loyalty program is a net positive for the company, it’s critical to track revenues and costs for different customer segments — as well as the underlying factors that may be driving both — and experiment and adapt accordingly.

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