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5 razones por las que sus empleados no entienden la visión de la compañía

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os equipos de liderazgo suelen pasar horas redactando la visión, misión y estrategia de su empresa, sólo para escuchar a los empleados quejarse: “No tenemos una estrella del norte”. Los ejecutivos a menudo se sorprenden ante dicha retroalimentación. Sin embargo, una vez que conozcan lo que yace debajo de esta, podrán abordar el problema con mayor eficacia. Después de trabajar con cientos de equipos y de observar a los CEOs que se lanzan a dar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja tan común:

1. Falta de comunicación: Los ejecutivos a menudo piensan que una sola mención en la reunión general o un solo correo electrónico es suficiente para comunicar su visión. Sin embargo, entre más alejada esté una persona de la suite ejecutiva, más a menudo esa persona necesita escuchar su mensaje. Ayuda el transmitirlo de varias maneras: por escrito, en vídeo, a veces de ambas formas. Al comunicar un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos dar ejemplos concretos de cómo nuestra visión se ha traducido en realidad.

2. Diferentes alturas: Algunas declaraciones de visión y estrategia dejan demasiado a la imaginación de un empleado que intenta establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje se adapte a todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraye cómo su trabajo se relaciona con el panorama general. El mensaje no puede ser competencia exclusiva del director general; también deben participar los gerentes individuales.

3. Baja claridad: El comportamiento de los directivos ilumina el verdadero propósito de la organización. Como tal, las decisiones de las personas y las acciones individuales deben alinearse con el compromiso comunicado. Acompañe su nueva claridad con un marco de toma de decisiones que establezca los criterios para los tipos de trabajo que apoyan la misión. Recorte lo que no sea esencial y respalde a quienes le dicen “no” al trabajo que va en contra del propósito general, de forma que puedan hacer más de lo que más importa.

4. Desagrado: A veces es más fácil que los miembros del equipo digan que no conocen la visión, en lugar de expresar que no les gusta o no están de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuando hay una gran diferencia de poder o cuando la cultura evita el conflicto o es insegura.

Si ha comunicado claramente una visión empresarial y su organización no sufre estos síntomas, investigue hasta qué punto la gente está a bordo. Comience este proceso indagando en las preocupaciones subyacentes; quizá necesite realizar encuestas anónimas.

5. Por evitar el trabajo: El cambio, por definición, es disruptivo. Requiere que reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Alinearse con la misión también puede significar más trabajo para algunos. Si ese es el caso, la gente quizá prefiera abdicar de esta responsabilidad y poner en el plato del directivo la carga de una mayor aclaración. Si esto es un problema en su organización, busque formas de inspirar la adopción del programa empresarial y recompensar positivamente los pasos en la dirección correcta, aunque sean pequeños.

Tener una visión es fundamental para que un equipo defina y ofrezca resultados. Sin embargo, para que eso ocurra hay que entrar primero en contacto con las verdaderas preocupaciones de los empleados: Sólo si las aborda, sus trabajadores podrán conectar realmente con sus palabras.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Leadership teams often spend hours wordsmithing their business’s vision, mission and strategy, only to hear employees complain, “We don’t have a North Star.” Executives are often surprised by this feedback. But once you know what’s underlying the request, you can address the issue more effectively. After working with hundreds of teams and watching CEOs jumping to provide immediate answers, I’ve observed five possible reasons for this common complaint:

— LACK OF COMMUNICATION: Executives often think that one mention at an all-hands meeting or a single email checks the box for communicating their vision. But the further removed someone is from the executive suite, the more often that person needs to hear your message. Delivering it in a variety of ways helps — in writing, via a video, sometimes both. As we communicate a consistent message over time, we can also provide specific examples of how the vision has been brought to life.

— DIFFERENT ALTITUDES: Some vision and strategy statements leave too much to the imagination of an employee who’s trying to make a connection between their day job and the organization’s purported purpose. Make sure the message is adapted for delivery at all organizational levels. When someone completes a project, underscore how their work ties to the big picture. Messaging can’t be the sole purview of the CEO; individual managers must also take part.

— LOW FIDELITY: Management behavior illuminates the organization’s true purpose. As such, people’s decisions and individual actions must align with the communicated commitment. Pair your newfound clarity with a decision-making framework spelling out criteria for the types of work that support the mission. Trim nonessentials and back up those who say no to work that runs counter to the overall purpose so they can do more of what matters most.

— DISTASTE: Sometimes it’s easier for team members to say they don’t know the vision rather than they dislike or disagree with it. This is especially true when there’s a big power differential or when the culture is conflict avoidant or unsafe. If you have clearly communicated a business vision and your organization doesn’t suffer from these symptoms, investigate the degree to which people are on board. Start this process by digging into underlying concerns; you might need to run anonymous polls.

— WORK AVOIDANCE: Change, by definition, is disruptive. It requires us to reprogram our way of thinking and operating. Aligning to the mission may also mean more work for some. And if that is the case, people might rather abdicate this responsibility and place the onus of further clarification on your plate. If this is an issue in your organization, look for ways to inspire adoption of the business program and positively reward steps in the right direction — even small ones.

Having vision is critical for a team to determine and deliver results. But for that to happen you have to first get in touch with the real concerns of our employees: Only if you address them your workers will truly be able to connect with your words.

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