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no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.

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ohn, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se enfrentó a un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los eventos de recaudación de fondos más importantes de la organización, comenzó a notar un patrón preocupante: Alex eludía repetidamente la “cadena de mando”. En lugar de seguir las estructuras jerárquicas tradicionales, Alex se dirigía directamente al jefe de John para obtener actualizaciones y retroalimentación. La situación se agravó cuando un socio externo le mencionó a John un cambio en los planes del evento, del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio clave.

Para líderes como John, este tipo de traspaso de límites puede suponer un golpe directo a la cohesión, el desempeño y la confianza del equipo. El desprecio del equipo de John por la jerarquía estaba erosionando esa confianza y también señalaba problemas más profundos: fallas en la comunicación, protocolos poco claros y una falta de comprensión de las funciones y responsabilidades. Aunque el estilo de liderazgo rígido de “mando y control” ha sido reemplazado en gran medida por enfoques más colaborativos, las estructuras y procesos siguen siendo esenciales, en particular en organizaciones grandes y altamente matriciales, donde la falta de alineación puede afectar mucho más que la credibilidad personal.

Los líderes deben reflexionar sobre por qué las personas pueden sentirse impulsadas a actuar fuera de los procesos establecidos. Comprender estas motivaciones puede revelar formas de reforzar los límites y volver a involucrar a los miembros del equipo. A continuación, se presentan tres razones clave por las que los miembros del equipo eluden los protocolos:

1. Falta de comprensión de las funciones y responsabilidades

Una razón común para eludir la cadena de mando es la falta de claridad en los roles. Es posible que los miembros del equipo no comprendan plenamente sus funciones, responsabilidades o la importancia de adherirse a los procesos establecidos, especialmente si priorizan los resultados sobre el enfoque.

2. Métricas de éxito poco claras

Cuando los miembros del equipo no están seguros de lo que significa tener éxito, pueden buscar la orientación de los tomadores de decisiones de mayor rango para obtener resultados más rápidos y mayor visibilidad. Esta urgencia por encontrar claridad puede llevarlos a ignorar los límites jerárquicos y pasar por alto a su propio gerente, lo cual, sin métricas de éxito bien definidas, puede parecer una conducta justificada.

3. Priorizar los resultados sobre los procesos

En entornos de alta presión o ritmo acelerado, los miembros del equipo suelen priorizar los resultados sobre los procesos, especialmente cuando creen que eludir la cadena de mando acelerará su trabajo. Este comportamiento se exacerba cuando los líderes enfatizan los resultados rápidos sin reforzar la importancia de seguir los procedimientos.

Las conductas de elusión pueden socavar la dinámica del equipo y crear tensiones. Cuando se elude a los líderes, se envía un mensaje a los demás de que la jerarquía es opcional, erosionando el respeto por la estructura establecida. La confianza entre gerentes y subordinados directos puede disminuir a medida que los gerentes se sienten marginados y los miembros del equipo se acostumbran a una comunicación inconsistente.

Estrategias para evitar que se ignore la cadena de mando

Al abordar estas causas fundamentales, los líderes pueden reforzar las estructuras necesarias y cultivar la alineación, fomentando una cultura que equilibre la colaboración con el respeto por los procesos establecidos. A continuación, se presentan cuatro tácticas para recuperar el compromiso y la confianza de su equipo, y garantizar su éxito:

1. “Un mensaje, un equipo”

Una de las formas más eficaces de evitar que se ignore la jerarquía es mediante una comunicación clara y coherente. Los líderes pueden lograrlo adoptando el principio de “un mensaje, un equipo”, asegurando que todos los miembros del equipo estén alineados con los objetivos y valores compartidos. El marco de las 7S de McKinsey es una herramienta valiosa en este contexto, ya que enfatiza la estructura para aclarar las relaciones de trabajo y los valores compartidos, garantizando que la comunicación esté alineada con los objetivos de la organización.

Además, la matriz RACI (Responsable, Autoridad, Consultor, Informado) puede ayudar a definir claramente las funciones y responsabilidades. Al definir quién es responsable de las tareas, a quién se debe consultar y a quién se debe informar, este marco minimiza la ambigüedad y permite que las personas sigan la estructura jerárquica adecuada. Para reforzar la alineación, los líderes deben celebrar reuniones interfuncionales semanales o quincenales. Estas sesiones brindan la oportunidad de compartir actualizaciones, abordar preguntas y garantizar la coherencia de los mensajes entre los equipos, promoviendo una comunicación cohesiva.

En el caso de John, él era responsable de los proyectos de su equipo, mientras que su jefe solo necesitaba ser consultado. Inicialmente, John prefería manejar ciertas tareas por su cuenta. Sin embargo, a través de nuestras sesiones de coaching, decidió invitar a Alex a participar en conversaciones clave. Este enfoque no solo le proporcionó a Alex una mayor visibilidad, sino que también preservó el nivel de acceso que valoraban. Al colaborar, John mantuvo la estructura deseada y mantuvo a Alex comprometido, sin eliminar por completo la autonomía que buscaban. Este cambio empoderó a su equipo, fortaleció la alineación y reforzó una cultura de colaboración y responsabilidad compartida.

2. Objetivos de equipo compartidos

Para reducir la probabilidad de que se ignore la jerarquía, es esencial redefinir la responsabilidad, con un enfoque en los objetivos del equipo en lugar de los logros individuales. Los OKR (Objetivos y Resultados Clave) pueden ayudar a los líderes a crear objetivos centrados en el equipo que se alineen con las prioridades organizacionales más amplias. Esto permite que los miembros del equipo vean el éxito como un esfuerzo colectivo, y no como una competencia personal.

Un cuadro de mando integral puede respaldar aún más este enfoque al realizar un seguimiento de los objetivos en múltiples dimensiones, como los resultados de los clientes, los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento. Hacer énfasis en los objetivos del equipo dentro de estas áreas fomenta un enfoque unificado, reduciendo las presiones competitivas que, de otro modo, podrían conducir a conductas de elusión.

En el caso de John, desarrolló un estatuto del equipo para definir objetivos, valores y principios operativos compartidos. Este documento proporcionó un marco claro para la rendición de cuentas, asegurando que cada miembro del equipo comprendiera sus funciones dentro del contexto más amplio. En última instancia, reforzó el respeto mutuo por las estructuras y los procesos organizacionales, fortaleciendo la alineación y la colaboración en todo el equipo.

3. Recompensar los comportamientos correctos

La teoría del refuerzo conductual ofrece un marco poderoso para promover la adhesión a los canales de comunicación establecidos. Los líderes pueden utilizar el refuerzo positivo para recompensar a los miembros del equipo que respetan las estructuras jerárquicas, fomentando así una cultura de responsabilidad. El reconocimiento regular, ya sea mediante elogios públicos o reconocimientos informales, establece un estándar para que otros lo sigan.

A través del coaching, John comenzó a utilizar el refuerzo positivo para reconocer y recompensar a los subordinados directos que se adherían a los canales adecuados. Introdujo un programa de reconocimiento entre pares que destacaba al «jugador de equipo del mes». Esta iniciativa premiaba a las personas que priorizaban el trabajo en equipo y respetaban los procesos, reforzando los comportamientos deseados y fomentando un sentido de responsabilidad colectiva.

4. Equilibrar la autonomía con la estructura

Los estilos de liderazgo no son universales. Como dice Ken Blanchard, coautor de The One-Minute Manager: «El 54% de los líderes utiliza un solo estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50% de las veces, los líderes utilizan el estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su gente».

Encontrar el equilibrio adecuado entre autonomía y adhesión a la estructura es esencial para empoderar a los miembros del equipo y, al mismo tiempo, mantener el respeto por la cadena de mando. Los líderes pueden aplicar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard, que adapta la orientación y el apoyo en función de la experiencia y la competencia de cada miembro del equipo. A medida que los miembros del equipo crecen y se desarrollan, este modelo permite una mayor autonomía y, al mismo tiempo, refuerza la importancia de seguir los procesos establecidos.

Además, la creación de una matriz de delegación puede aclarar aún más la autoridad para la toma de decisiones al especificar qué decisiones pueden tomar los miembros del equipo de forma independiente y cuáles requieren una autorización formal. Esto reduce el riesgo de extralimitaciones involuntarias y garantiza la alineación con las expectativas organizacionales.