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uando los anuncios se hacen virales, pueden obtener más del doble de impresiones en redes sociales de las que consiguen en televisión. Por supuesto, volverse viral no es una hazaña fácil. ¿Qué hace que un anuncio sea tan atractivo y entretenido que los espectadores deciden compartirlo una y otra vez?

Para averiguarlo, Daniel McDuff, investigador de Microsoft, y yo realizamos un estudio que utilizó tecnología de reconocimiento facial automatizado para analizar cómo reaccionaba la gente ante distintos tipos de anuncios. Le mostramos a la gente anuncios en vídeo de diversos productos y les preguntamos qué tan probable sería que compartieran cada anuncio. Mientras veían cada vídeo, utilizamos sus cámaras web (con su consentimiento) para seguir sus expresiones faciales, y luego un algoritmo de aprendizaje automático supervisado clasificó sus expresiones en diferentes emociones.

Entonces, ¿qué descubrimos? Como era de esperar, la reacción emocional desempeñó un papel importante en la probabilidad de que cada participante dijera que compartiría un anuncio. Se podría esperar que la gente compartiera los anuncios que la hacen sentir bien, y que no compartiera los anuncios que los hacen sentir mal. Y hasta cierto punto, nuestro estudio demostró que esta intuición es correcta.

Pero hay algo más. Mientras que algunas emociones negativas, como la tristeza, reducen el número de anuncios compartidos, otras, como el asco, lo aumentan ligeramente. ¿A qué se debe esto? La respuesta es que las emociones son más complicadas que sólo «buenas» y «malas». Las emociones también se caracterizan por qué tan activas (o «fisiológicamente excitantes») resultan.

Ya sean positivas o negativas, algunas emociones simplemente nos encienden. Por ejemplo, encontrarse con una serpiente mientras camina por el bosque puede hacer que su corazón lata más rápido. Otras emociones nos calman. Piense en cómo se siente después de ver una puesta de sol. Se siente bien, pero esa sensación de satisfacción no lo hace que quiera hacer mucho.

Mi investigación anterior ha demostrado que cuanto más una experiencia provoca emociones activadoras, es más probable que la gente la comparta. Y nuestros resultados coinciden con esto: Provocar emociones positivas y activadoras aumentaba la probabilidad de que un vídeo se compartiera, pero cuando un anuncio provocaba una emoción activadora negativa (por ejemplo, el asco), los espectadores también estaban motivados para compartirlo. Por el contrario, las emociones menos activadoras (por ejemplo, la tristeza) reducían la probabilidad de que el espectador compartiera el anuncio.

Estas son las lecciones que los marketers pueden adaptar para hacer anuncios que inciten a la gente a compartir:

— Lo «bueno» no es suficiente: Con demasiada frecuencia, los creadores de contenido piensan que, si consiguen que los clientes se sientan bien con sus productos, la gente los compartirá con sus amigos. Pero, como muestran nuestros resultados, hacer que la gente se sienta bien con su marca no es suficiente. Hay que ir más allá, creando contenido que emocione, inspire y deleite.

— Lo «malo» no siempre es malo: Aunque los profesionales del marketing tienden a evitar invocar emociones negativas como la ira o el asco, ser negativo no siempre es una mala idea. Por ejemplo, los anuncios que hacen que la gente se enfade al ilustrar la injusticia pueden incitarla a actuar compartiendo la información con otros.

Como ocurre con cualquier tecnología, las herramientas que infieren emociones a partir de las expresiones faciales no son perfectas. Los investigadores han documentado sesgos raciales y culturales en estos programas, y es importante ser consciente de estos problemas. Aun así, los profesionales del marketing y los investigadores pueden aprovechar esas herramientas para el bien, obteniendo información que les permita crear contenidos impactantes.

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no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.