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oy en día, las empresas de todo el mundo enfrentan una creciente incertidumbre económica y empresarial debido al volátil entorno geopolítico y al auge de la IA. En contextos tan desafiantes, puede resultar tentador que los líderes empresariales recurran a tácticas “sustractivas”, como la reducción de costos, la simplificación de operaciones y la eliminación de desperdicios.

Sin duda, las acciones sustractivas pueden ser una forma poderosa de afrontar situaciones emergentes cuando los recursos son limitados. Sin embargo, son miopes si el único objetivo es mejorar la eficiencia a costa de otros objetivos, como la resiliencia y la visibilidad. En lugar de aplicar tácticas sustractivas para hacer recortes indiscriminados, la sustracción estratégica puede ayudarle a innovar de una manera que posicione a su organización para resistir la agitación, e incluso recuperarse.

Este artículo presenta una “triple prueba” para ayudar a los líderes a evaluar cómo afectará cualquier medida sustractiva a tres objetivos esenciales de desempeño: eficiencia, resiliencia y prominencia. A continuación, describimos seis transformaciones sustractivas distintas que usted puede aplicar para cumplir los tres objetivos de forma conjunta.

La triple prueba para estrategias sustractivas

El uso eficaz de la sustracción requiere un enfoque holístico que considere múltiples dimensiones del desempeño, más allá de la eficiencia. Comience por preguntarse: “¿Cómo podemos innovar en tiempos turbulentos al sustraer para mejorar la eficiencia, fortalecer la resiliencia y elevar nuestra prominencia?” Para que cualquier innovación prospere en el complejo panorama de 2025, el uso de la sustracción debe incluir tres objetivos empresariales interrelacionados:

1. Eficiencia: minimizar recursos, tiempo y esfuerzo.

2. Resiliencia: adaptarse a las disrupciones y mantener la funcionalidad central.

3. Prominencia: asegurar la visibilidad y el atractivo para las partes interesadas.

Reducir implacablemente un sistema por pura eficiencia puede dejarlo frágil e invisible, erosionando el valor a largo plazo en lugar de crearlo. Por ejemplo, cuando las empresas adoptaron el inventario “justo a tiempo” como la máxima estrategia de ahorro, muchas descubrieron durante el impacto del COVID-19 que los pocos centavos ahorrados en almacenamiento se perdían rápidamente por el cierre de plantas, estantes vacíos y frustración pública al romperse las redes frágiles. Esto fue una prueba de que la eficiencia sin resiliencia invita a la parálisis operativa y la pérdida de ingresos.

Una sustracción que no supera la triple prueba de eficiencia, resiliencia y prominencia puede convertir la magra victoria de hoy en una responsabilidad catastrófica del mañana.

Seis transformaciones sustractivas fundamentales

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales ir más allá de las mejoras de eficiencia y usar la sustracción para innovar? Nuestra experiencia ayudando a más de 100 empresas y organizaciones a identificar oportunidades de innovación en tiempos turbulentos sugiere seis formas distintas de aplicar el pensamiento sustractivo equilibrando eficiencia, resiliencia y prominencia.

1. Eliminación: Elimine componentes, pasos u opciones por completo

Esto implica la eliminación total o selectiva de elementos que ya no cumplen funciones esenciales. La eliminación puede dirigirse a componentes enteros, pasos específicos de procesos, opciones de bajo valor, reglas innecesarias o transferencias redundantes.

2. Sustitución: Reemplace elementos complejos por alternativas más simples

Esto consiste en sustituir componentes, procesos o sistemas complicados por alternativas más sencillas que cumplan la misma función central de manera más elegante.

3. Consolidación: Combine múltiples funciones en soluciones integradas

Esto abarca tanto la compresión de procesos como la integración de múltiples funciones, componentes o puntos de contacto en sistemas unificados que brinden el mismo valor con menos partes móviles.

4. Ocultación: Oculte la complejidad mientras la mantiene accesible

Las organizaciones pueden reducir la carga cognitiva (sin sacrificar la funcionalidad) ocultando selectivamente la complejidad en los flujos de trabajo, procesos y productos cotidianos. Oculte los elementos no esenciales de la interfaz principal y mantenga el acceso cuando sea necesario. Por ejemplo, un portal de incorporación de empleados podría revelar sólo el siguiente paso necesario mientras mantiene accesibles todos los documentos de políticas con un solo clic.

5. Pausa: Suspenda temporalmente los componentes del sistema

Implica la suspensión estratégica de funciones, procesos o servicios que pueden reactivarse cuando cambien las condiciones, en lugar de eliminarlos por completo.

6. Abstracción: Cree capas de interfaz que protejan a los usuarios de la complejidad

Consiste en construir interfaces simplificadas que traduzcan las entradas de los usuarios en operaciones complejas de fondo, haciendo que los sistemas sofisticados sean accesibles sin necesidad de que los usuarios comprendan las complejidades subyacentes.

Cómo hacer de la sustracción una estrategia predeterminada

Los líderes pueden convertir la sustracción en una capacidad central adoptando algunas estrategias prácticas, no de forma aislada, sino como parte de un cambio más amplio hacia hacer “más con menos”:

— Incorpore la sustracción en los procesos centrales

En lugar de tratar la sustracción como una decisión puntual, debe integrarse en la forma en que los equipos planifican y priorizan. Los líderes pueden introducir revisiones de “dejar de hacer” junto con los ejercicios tradicionales de establecimiento de objetivos. En estas revisiones, los equipos analizan sus flujos de trabajo, herramientas y entregables para identificar lo que ya no aporta valor.

— Introduzca retos de diseño sustractivo

Los retos de diseño sustractivo orientan la resolución de problemas hacia el valor esencial. En lugar de preguntar a los equipos cómo mejorar un proceso añadiendo nuevos elementos, pregunte cómo se puede lograr el mismo resultado con menos pasos, funciones o restricciones.

— Celebre la sustracción bien ejecutada

La sustracción a menudo pasa desapercibida, lo que hace que sus beneficios sean fáciles de ignorar. Los líderes pueden fomentar el reconocimiento pidiendo a los equipos que no solo documenten lo que han dejado de hacer, sino que también lo celebren como un logro. Este hábito simple convierte la sustracción en una fuente de valor reconocida y digna de elogio.

Uso de IA generativa para apoyar la transformación sustractiva

Las herramientas de IA generativa pueden ayudarle a identificar oportunidades sustractivas que los humanos podrían pasar por alto. Por ejemplo, para fines ilustrativos, solicitamos a Google Gemini 2.5 y Claude 4 que generaran las siguientes ideas sustractivas para un importante proveedor de atención médica en India, utilizando los seis enfoques descritos arriba: “Genere ideas accionables de innovación sustractiva para [nombre de la empresa] que ofrezcan un valor igual o mejor con menos pasos, menor costo o menor complejidad, manteniendo o aumentando al mismo tiempo la resiliencia, y manteniendo o mejorando la prominencia/visibilidad. Para cada uno de [los seis enfoques], sugiera al menos una idea concreta”. El resultado ha sido ligeramente editado para mayor claridad:

— Eliminación: Elimine las consultas presenciales de seguimiento para condiciones crónicas estables usando teleconsultas para mejorar la comodidad del paciente (eficiencia), asegurar la continuidad de la atención (resiliencia) y posicionar a [la empresa] como un proveedor tecnológico (prominencia).

— Sustitución: Reemplace la admisión tradicional en papel con formularios digitales activados por voz, reduciendo errores de entrada (eficiencia), mejorando la precisión de registros (resiliencia) y demostrando liderazgo en innovación (prominencia).

— Consolidación: Consolide los puntos de contacto del paciente (citas, reportes, pagos, preevaluaciones) en una sola aplicación móvil para optimizar su recorrido (eficiencia), centralizar la comunicación (resiliencia) y mejorar la accesibilidad digital (prominencia).

— Ocultación: Implemente sistemas inteligentes de triaje que oculten la complejidad a los pacientes mientras garantizan que accedan al nivel de atención adecuado, reduciendo tiempos de espera (eficiencia), manteniendo la calidad de la atención (resiliencia) y mejorando la satisfacción del paciente (prominencia).

— Pausa: Introduzca una programación de citas flexible que permita a los pacientes pausar y reprogramar sin penalización, reduciendo inasistencias (eficiencia), manteniendo las relaciones médico–paciente (resiliencia) y demostrando una atención centrada en el paciente (prominencia).

— Abstracción: Cree un portal único para pacientes que abstraiga todas las interacciones de salud tras una interfaz unificada, simplificando el acceso (eficiencia), asegurando la continuidad entre servicios (resiliencia) y posicionando a [la empresa] como un proveedor digitalmente avanzado (prominencia).

Al dirigir explícitamente al modelo de IA a considerar opciones sustractivas de diversos tipos, las organizaciones pueden superar la tendencia humana de añadir y descubrir soluciones más elegantes que equilibren múltiples objetivos de desempeño, más allá de la eficiencia.

En una era en la que todos los competidores se apresuran por añadir más funciones, canales, datos y gastos, el verdadero diferenciador es el valor para eliminar. La sustracción no es austeridad ni minimalismo: es diseño estratégico.

E

n los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no solo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un entorno laboral mejor y más justo. Sin embargo, no siempre es evidente cómo lograr la equidad salarial. Cuando presentamos nuestra investigación sobre análisis de equidad salarial a líderes empresariales, a menudo nos piden consejos sobre cómo identificar y abordar las brechas, especialmente cuando los recursos son limitados.

La respuesta puede no ser tan obvia como usted podría esperar y depende de la motivación de la organización al considerar cerrar las brechas. ¿La empresa quiere construir un entorno laboral equitativo, minimizar el riesgo regulatorio, o ambas cosas?

Comience con un análisis de equidad salarial

El primer paso es realizar un análisis de equidad salarial. Este es un análisis sistemático de la compensación de los empleados para determinar si uno o más grupos demográficos (por ejemplo, mujeres o minorías raciales) están mal remunerados. Un análisis de equidad salarial nos brinda una medida de la brecha salarial tras considerar factores que influyen en la remuneración, como los roles laborales y las cualificaciones.

Una vez que se han identificado las brechas salariales, usted debe determinar qué hacer al respecto. El tamaño de la brecha es solo una de las consideraciones. Las empresas también deben evaluar su entorno regulatorio específico y cuán importantes son estas brechas para sus partes interesadas al decidir cómo abordarlas.

Comprender el riesgo regulatorio

Las empresas preocupadas por reducir su responsabilidad legal deben centrarse, al menos inicialmente, en la significación estadística de sus brechas salariales, ya que eso es a menudo lo que los tribunales y reguladores analizan para determinar una posible discriminación o inequidad.

La significación estadística indica la probabilidad de que algo (como una brecha salarial) haya ocurrido por casualidad. Las empresas cuyas brechas se consideran estadísticamente significativas probablemente están discriminando a un grupo de empleados a los ojos del tribunal.

Si usted realiza un análisis de equidad salarial, uno de los resultados (además del tamaño de las brechas) será la significación estadística de esas brechas. Esta cifra está influenciada por varios factores, incluido el tamaño de su organización y la estructura salarial de su empresa.

Cuantos más empleados haya, más seguro podrá estar sobre si una brecha salarial se ha producido por casualidad. Para saber por qué, imagine que lanza una moneda al aire. Si sale cara 3 de cada 4 veces, puede atribuirlo al azar. Si sale cara 30 veces de 40, estará más convencido de que la moneda tiene más peso que la cara.

Por razones similares, cuanto más reglamentada sea la estructura salarial de una empresa (es decir, cuanto más precisamente el trabajo y las calificaciones de un empleado determinen su salario), más probable es que una brecha salarial de determinado tamaño sea considerada significativa por un tribunal.

El tamaño de las brechas es importante para las partes interesadas

La significación estadística no es el único tipo de significancia que cuenta. El empleado promedio, el inversionista o el gerente son mucho más propensos a enfocarse en la significancia económica, que es simplemente el tamaño de la brecha salarial medida. Por ejemplo, en una empresa pequeña, una brecha salarial del 4% entre empleados de diferentes orígenes demográficos puede ser económicamente significativa, pero estadísticamente insignificante. Eso no significa que esta brecha no deba cerrarse. Por lo tanto, el tamaño económico de la brecha es una consideración importante para las empresas que evalúan las expectativas de las partes interesadas y su propia filosofía de equidad salarial.

Cómo cerrar las brechas (y mantenerlas cerradas)

1. Evalúe los valores y el entorno regulatorio para establecer objetivos

En primer lugar, las empresas deben ver dónde se encuentran en el espectro de presiones internas y regulatorias para establecer un objetivo en relación con las brechas salariales. En un extremo del espectro, tenemos empresas cuyas partes interesadas no se preocupan intensamente por la equidad salarial y que enfrentan una presión regulatoria mínima para abordar las brechas salariales. Las organizaciones en este extremo del espectro pueden, a su discreción, tomar medidas para corregir cualquier inequidad evidente, pero puede que no hagan mucho más allá de eso.

En el extremo opuesto del espectro se encuentran las empresas cuyos valores y marca son incompatibles con la existencia de brechas salariales y que enfrentan un intenso escrutinio regulatorio y responsabilidad legal en relación con la equidad salarial. Dichas empresas deben procurar cerrar sus brechas salariales a cero y mantenerlas allí, ya que cero es una cifra fácil e impactante de comunicar a empleados, partes interesadas externas y reguladores.

Entre estos polos, existen empresas que pueden enfrentar poca presión regulatoria en cuanto a equidad salarial, pero cuyos valores son incompatibles con la existencia de brechas salariales. Una empresa de este tipo debería establecer un umbral de tolerancia aceptable para sus brechas salariales económicas (por ejemplo, 1%) y gestionar las brechas por debajo de este nivel, idealmente cerca de cero.

2. Cierre o reduzca las brechas existentes

Una vez que una organización ha aclarado sus objetivos respecto a las brechas salariales, es momento de cerrarlas. En primer lugar, la brecha salarial debe reducirse por debajo del umbral interno (que puede basarse en la significación estadística o económica).

Si el análisis de equidad salarial de una empresa revela una brecha salarial, y esa brecha está por encima del umbral de la empresa, esta deberá otorgar aumentos salariales a los empleados del grupo demográfico subremunerado. La suma de estos aumentos será determinada por lo que se necesite para que la brecha quede dentro del umbral aceptable de la empresa.

3. Incorpore umbrales en las prácticas de compensación

Una vez que se cierra una brecha salarial, la equidad salarial debe integrarse en los procesos de compensación de la organización para evitar que la brecha vuelva a aparecer. Esto se debe a que cada decisión de compensación que tome un gerente (contrataciones, despidos o ajustes salariales puntuales) afecta la brecha salarial. A menos que una organización sea inusualmente estática, tales decisiones ocurren de manera continua.

Como resultado, la brecha salarial de una organización es una métrica dinámica. Por lo tanto, una empresa necesita incorporar un margen de tolerancia en torno a sus objetivos de brechas salariales.

4. Practique una gestión proactiva de la equidad salarial

Anticípese a futuras brechas salariales asegurándose de que las nuevas contrataciones (y los ascensos internos) reciban salarios iniciales imparciales (que pueden evaluarse con base en el modelo de equidad salarial de la empresa). Un enfoque proactivo también incluye monitorear la equidad salarial en tiempo real y tener en cuenta los cambios en la fuerza laboral a medida que ocurren. Finalmente, incluye la realización de ajustes puntuales de una manera basada en datos que garantice la coherencia interna con los empleados en una situación similar. Actualmente, existen software sofisticados (pero fáciles de usar) que pueden ayudar con este proceso.

La equidad salarial representa tanto consecuencias como oportunidades para las empresas. Por un lado, las empresas deben asegurarse de que sus brechas salariales no provoquen la ira de las partes interesadas o de las autoridades regulatorias. Por otro lado, las empresas que definen objetivos claros en materia de equidad salarial (y se adhieren a ellos) se destacan como buenos lugares para trabajar, y sus empleados tienen menos probabilidades de irse. Recomendamos encarecidamente que las empresas adopten un enfoque proactivo respecto a la equidad salarial, ya sea para minimizar el riesgo regulatorio, asegurar una brecha mínima en igualdad salarial, o ambas cosas.