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as mujeres líderes a menudo enfrentan una batalla cuesta arriba para que se les tome en serio y para llegar a la cima de sus profesiones en un mundo caracterizado por el liderazgo masculino. Una vez que las mujeres llegan a la mediana edad, esa cuesta puede sentirse aún más empinada si su trabajo se ve interrumpido por sudoraciones repentinas, enrojecimiento visible o dificultades para encontrar la palabra correcta durante una reunión importante.

Entrevistamos a 64 mujeres de mediana edad (en la perimenopausia o posmenopausia) que ocupaban puestos de liderazgo sénior en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. A lo largo de estas conversaciones, observamos que, para muchas mujeres, los síntomas de la menopausia supusieron el inicio de una búsqueda de respuestas. Armadas con un mayor conocimiento, utilizaron sus puestos para luchar contra la ignorancia y el estigma junto con un grupo de compañeras, mentoras y amigas.

Basándonos en sus historias, he aquí algunos pasos que las líderes pueden seguir una vez que comienzan los síntomas de la menopausia.

1. Combata los síntomas con autodefensa y autocuidado

En línea con evidencia previa, las mujeres de nuestro estudio inicialmente encontraron que sus síntomas menopáusicos interrumpían su trabajo. Estas líderes describieron ansiedad por los cambios en su salud y frustración por la información disponible.

¿Qué hicieron al respecto? Utilizaron sus habilidades de liderazgo para educarse y abogar por sí mismas. No retrocedieron cuando otras personas les dijeron que aceptaran los síntomas de la menopausia como la nueva normalidad. Buscaron información en línea e hicieron su propia investigación, hablaron con varios médicos en su lucha contra los síntomas y solicitaron de manera persistente referencias y tratamientos. Como nos dijo una líder: “Usted tiene que luchar por sí misma”.

2. Forme redes de apoyo internas y externas

Aunque casi todas las mujeres de mediana edad eventualmente experimentan la menopausia, la mayoría de los lugares de trabajo actúan como si no existiera y no ofrecen ningún tipo de apoyo formal. Las mujeres de nuestro estudio tomaron acción para construir sus propios sistemas de apoyo.

Nos sorprendió descubrir que la mayoría de las líderes compartieron sus experiencias menopáusicas en el trabajo, ignorando la sabiduría convencional de ocultarlas. En cambio, compartieron lo que estaba ocurriendo con sus equipos, a menudo utilizando el humor para suavizar los momentos incómodos. Construyeron solidaridad con otras mujeres y encontraron nuevas estrategias de afrontamiento y empatía al compartir sus experiencias de menopausia en el trabajo, incluso en equipos militares compuestos exclusivamente por hombres.

Las líderes también construyeron apoyo fuera del lugar de trabajo, a través de amigas, familia o incluso en línea. Cuando una directora de una organización sin fines de lucro quiso obtener ayuda sobre cómo manejar los bochornos durante las reuniones, pidió consejo en un grupo de Facebook. Nos dijo: “Si [usted no tiene] amigas, ni familia… Si no tiene ese tipo de red de apoyo, involúcrese en algún tipo de red de apoyo.”

3. Encuentre inspiración en el trabajo y libérese de las presiones sociales

En lugar de apartarse del trabajo, las mujeres describieron que abrazaron sus roles de liderazgo. Descubrieron que la menopausia las llevó a reflexionar nuevamente sobre por qué hacían su trabajo y a afrontar cómo su salud impactaba su desempeño. Obtuvieron motivación e inspiración para persistir a través de los síntomas de la menopausia gracias a un enfoque renovado en el significado que encontraban en sus roles laborales, y reconocieron que, para seguir trabajando, debían priorizar su salud.

Las mujeres también reportaron que lidiar con los síntomas, además de sus responsabilidades de liderazgo, les dejaba poco tiempo o motivación para preocuparse por cómo podrían percibirlas los demás. Una emprendedora nos contó cómo la menopausia la liberó de todos los “dobles estándares y… barreras a las que se enfrentan las mujeres”. Ella dijo: “Creo que llega un punto en el que simplemente dice: estoy cansada de todo eso ahora… solo tiene que existir tal y como es.”

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n un acto de valentía y vulnerabilidad, la superestrella del tenis Naomi Osaka se retiró en mayo del Abierto de Francia, citando la preocupación por su salud mental. Los medios de comunicación populares y sociales se encendieron rápidamente, y Osaka se enfrentó tanto la admiración como la amonestación mundial. Poco después, la gimnasta Simone Biles se retiró voluntariamente de varias pruebas en los Juegos Olímpicos de Tokio, detonando un debate mundial sobre la salud mental en el deporte.

Desde el comienzo de la pandemia de coronavirus, las conversaciones sobre la salud mental también han proliferado dentro de las empresas, y como resultado muchas están revisando sus estrategias de salud organizativa. Los líderes de las compañías pueden aprender mucho del mundo del deporte. He aquí cuatro estrategias para los líderes que buscan apoyar la salud mental de sus empleados:

1. Hablar con sus líderes de alto nivel.

Ser arrojado bajo el foco del liderazgo puede aumentar los sentimientos de aislamiento y presión. Los directivos necesitan disociar el rendimiento objetivo de la salud mental y preguntarle “¿cómo estás?” incluso a los líderes más exitosos. A los líderes de alto nivel se les podría ofrecer, por ejemplo, entrenadores ejecutivos que les brinden un desahogo y revisiones regulares de salud mental. Otra estrategia es realizar revisiones rápidas al principio de las reuniones, donde cada participante comparta cómo se siente. La seguridad psicológica del equipo es fundamental para garantizar que todos se sientan cómodos compartiendo sin miedo a ser juzgados.

2. Abrazar la vulnerabilidad.

Aunque 1 de cada 4 personas enfrentará una condición diagnosticable de salud mental en un año determinado, la investigación también muestra que el estigma respecto a la salud mental permanece muy extendido y continúa erigiendo una barrera para buscar ayuda. Al predicar con el ejemplo y compartir historias personales de vulnerabilidad, los líderes pueden normalizar las conversaciones sobre emociones difíciles y salud mental. Los líderes también pueden animar explícitamente a sus equipos a ser abiertos con respecto a sus emociones, especialmente en los momentos difíciles.

3. Vigilar y priorizar la recuperación mental.

En el deporte, es bien sabido que las mentes y los cuerpos necesitan recuperarse antes de que los atletas puedan rendir a niveles óptimos. La salud mental y la salud física están entrelazadas. El sueño, por ejemplo, es un elemento crítico de la recuperación. Los líderes pueden animar a sus colegas a celebrar lo que hacen recuperando fuerzas después de períodos de trabajo intenso. Todos los empleados necesitan desarrollar un conjunto de estrategias personales que les ayuden a recuperarse del trabajo antes de quedar exhaustos, y potencialmente agotados.

4. Fomentar una red de apoyo.

Una causa de los problemas y trastornos de salud mental es el aislamiento social. En el mundo del deporte, es habitual (y a menudo se considera necesario) que los atletas tengan un equipo de apoyo. Este equipo está diseñado para proporcionar entrenamiento para rendimiento especializado, además de apoyo emocional, físico y psicológico. Muchas empresas se están moviendo en una dirección similar. Por ejemplo, los programas de asistencia a los empleados con profesionales entrenados, las redes de apoyo entre pares y los grupos de recursos para empleados están normalizando cada vez más el apoyo social.

Los líderes de todas las organizaciones pueden asegurarse de que todos se sientan física y mentalmente seguros en el trabajo. Las lecciones del mundo del deporte son claras: Deje de hacer suposiciones sobre el bienestar de las personas; en su lugar, simplemente pregunte. Ocultar sus vulnerabilidades puede reforzar el estigma en torno a la salud mental. La recuperación es tan importante para la salud mental como para la salud física. Y, finalmente, fomentar redes de apoyo puede desencadenar un círculo virtuoso de crecimiento de los empleados y de la organización.