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a noción de seguridad psicológica fue una idea desarrollada por primera vez en la década de 1950 que ha sido ampliada de manera importante y cuidadosa en años recientes. La esencia de la idea es que un contexto psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sienten que no experimentarán daño interpersonal (ser ridiculizadas o atacadas personalmente de otra manera) si intentan expresar su opinión, cometer errores, tomar riesgos o pedir ayuda. Existe mucha evidencia sólida de que la creatividad, el aprendizaje y la exploración son mejores cuando la seguridad psicológica es mayor.

Pero, ¿la seguridad psicológica es siempre buena?

Un tema relevante tiene que ver con los trabajos que consisten en tareas repetitivas y estandarizadas, donde queremos que los empleados sigan reglas y no tomen riesgos, especialmente donde no podemos permitirnos errores. El segundo tema es: ¿Cuánta seguridad psicológica es útil?

Abordamos ambos temas (cómo se ve la seguridad psicológica en trabajos típicos y cuánta es útil) en cinco contextos independientes. La buena noticia para los defensores de la seguridad psicológica es que descubrimos que incluso al realizar trabajos rutinarios que no son creativos, el desempeño laboral mejora cuando se pasa de niveles bajos de seguridad psicológica (lo que podría considerarse como situaciones inseguras) a niveles promedio.

Pero cuando se pasa de niveles promedio a niveles altos de seguridad psicológica, descubrimos que el desempeño en estos trabajos típicos en realidad disminuye.

Como sugerimos, podría ser que un entorno donde los jefes promueven la idea de “¡aquí no hay malas ideas!” aliente a las personas a tomar riesgos cuando no deberían hacerlo. Pero hay un problema más fundamental vinculado al aspecto de la seguridad psicológica que dice: “No me castigarán por cometer errores”.

Supongamos que tiene un equipo cuyos miembros informan que no hay casi ninguna posibilidad de que se les responsabilice por cometer errores. La seguridad psicológica se calificaría como muy alta en ese entorno. Eso está bien si su trabajo requiere asumir riesgos. No está bien si los errores son importantes.

La evidencia que respalda la idea de que niveles altos de seguridad psicológica están asociados con contextos donde la responsabilidad por los errores es baja proviene de otra característica del lugar de trabajo: la responsabilidad colectiva, donde los empleados sienten que, como grupo, son responsables del desempeño, incluso si no se les hace responsables individualmente. Cuando esa responsabilidad colectiva es muy fuerte, puede compensar los efectos negativos que de otro modo observamos en el desempeño laboral por niveles altos de seguridad psicológica. Pero lograr niveles altos de responsabilidad colectiva es igual de desafiante (y quizás incluso más) que alcanzar niveles altos de seguridad psicológica.

Un problema práctico para los empleadores que es difícil evitar es que los supervisores en todos los niveles están siendo constantemente presionados por sus líderes para ser más estrictos con los problemas de desempeño laboral y responsabilizar a los empleados por ellos. Al mismo tiempo, presionarlos para crear entornos psicológicamente seguros donde los empleados sientan que los errores no se les reprocharán es muy difícil de lograr. Empujarlos a fomentar la seguridad psicológica más allá de un nivel promedio los lleva en dos direcciones complejas.

Mantener a su equipo con energía en tiempos difíciles siempre ha sido un reto, pero ¿mantener la resiliencia en una pandemia? No hay libro de jugadas para eso. Como Gallup preguntó en su informe de fin de año del 2021: “¿Cómo se puede esperar que los gerentes mejoren el compromiso y el bienestar de su fuerza laboral si ellos mismos están agotados?”

A través de nuestra práctica de coaching, reunimos datos sobre los comportamientos y prácticas de 272 empresas globales. Estos datos nos han ayudado a codificar tres prácticas sencillas de ejecutar y de alta rentabilidad que los equipos pueden adoptar para potenciar el rendimiento:

— Los equipos resistentes saben que colaboración no equivale a reuniones: Todos sabemos que las reuniones son demasiado abundantes. Una encuesta de abril de 2021 a 1,000 trabajadores remotos a tiempo completo encontró que el 69% de los encuestados dijeron que sus reuniones habían aumentado desde que comenzó la pandemia, y el 56% dijo que la sobrecarga de horarios estaba dañando su desempeño laboral.

El verdadero problema es la creencia errónea de que toda colaboración comienza en las reuniones, en particular las reuniones sincrónicas. Los equipos resilientes entienden que la colaboración efectiva puede comenzar de forma asincrónica. Nuestros datos revelan que la colaboración asincrónica puede reducir las reuniones en un 30%. También encontramos que la colaboración asincrónica puede conducir a una mejor toma de decisiones, ya que le brinda a las personas más tiempo y espacio para pensar en sus contribuciones. Además, la colaboración asincrónica permite que más personas contribuyan, ya que es más fácil para unas pocas personas dominar la conversación en reuniones cara a cara.

— Los equipos resilientes construyen relaciones de cuidado y apoyo entre sí: Las relaciones productivas prosperan con base en sentimientos de fuerte conexión y cuidado. El candor y la transparencia son atributos de relaciones sólidas. No puede operar con su equipo al máximo potencial si no saben lo que está sucediendo con cada uno.

Tener revisiones personales es una práctica simple que ayuda a construir relaciones de cuidado, confianza y apoyo. Ya sea que esté empezando una reunión o simplemente llamando a alguien con quien no ha hablado durante unos días, asegúrese de hacer un check-in rápido al principio de la conversación. Haga preguntas como: “¿Con qué tienes dificultades personalmente? ¿Con qué tienes dificultades profesionalmente?”

— Los equipos resilientes sienten la responsabilidad colectiva de levantarse unos a otros: Lo que hemos visto emerger en los mejores equipos, particularmente durante el COVID-19, es la resiliencia colectiva convirtiéndose en una responsabilidad del equipo. El contrato social cambia de: “Sé que todos tienen suficiente sobre sus hombros; No quiero molestar a la gente con mi estrés”, hacia “Es nuestra responsabilidad sostenernos mutuamente en tiempos difíciles, celebrando y construyéndonos unos a otros.”

Esta es una característica poco frecuente del comportamiento grupal. Nuestros datos sugieren que solo el 14% de los miembros de un equipo sienten que tienen la responsabilidad colectiva de elevar mutuamente su energía y bienestar mental. Una práctica de alto rendimiento para alentar una mentalidad de responsabilidad colectiva es que los líderes realicen chequeos de energía con los empleados. Este ejercicio le brinda a los miembros del equipo el tiempo y espacio necesarios para revelar cómo están y qué está pasando en sus vidas.

Nuestra investigación reveló que la forma en que trabajamos como equipo contribuye más a la resiliencia que los estresores externos. En equipos resilientes, las personas se sienten responsables de energizarse y ayudarse mutuamente. En medio de preguntas sobre el futuro del trabajo, las prácticas simples aquí descritas pueden ayudar a los gerentes a construir equipos más resilientes.