Responsabilidad punitiva archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/responsabilidad-punitiva/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 03 Jul 2025 15:59:14 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Responsabilidad punitiva archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/responsabilidad-punitiva/ 32 32 242473640 3 formas de responsabilizar a su equipo con compasión https://dirigehoy.info/3-formas-de-responsabilizar-a-su-equipo-con-compasion/ Fri, 21 Jun 2024 12:00:20 +0000 https://dirigehoy.info/?p=268727 ¿Es posible crear responsabilidad sin generar cambios abruptos, de una manera que haga sentir a las personas que sus necesidades importan?

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3 formas de responsabilizar a su equipo con compasión

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os líderes siempre han tenido que equilibrar la compasión y la responsabilidad, y en los últimos años hemos visto cómo el péndulo ha oscilado de forma violenta en ambas direcciones. Durante los primeros años de la pandemia, muchas organizaciones priorizaron a su personal, ofreciendo flexibilidad, beneficios para la salud mental y otro tipo de apoyo para ayudar a sus empleados a navegar por un momento estresante. Recientemente, a medida que las tasas de interés y la inflación han aumentado, hemos visto a los líderes cambiar su enfoque, reduciendo algunos beneficios, haciendo que la gente regrese a la oficina y poniendo más énfasis en los resultados: cumplir los plazos, alcanzar los objetivos e incrementar los ingresos.

Esta situación ha dejado a empleados, gerentes y ejecutivos preguntándose: ¿Es posible crear responsabilidad sin generar cambios abruptos, de una manera que haga sentir a las personas que sus necesidades importan? ¿Debe ser una cuestión binaria de cuidado versus resultados? ¿Y cuáles son las formas más efectivas de crear responsabilidad en todos los niveles de una organización?

En el NeuroLeadership Institute, creemos que las respuestas a estas preguntas pueden encontrarse a través de la comprensión de los procesos cognitivos implicados en la rendición de cuentas.

La ciencia de la rendición de cuentas

Resulta que las personas perciben la responsabilidad de dos maneras, y el tipo de responsabilidad que cultiven los líderes determinará el rendimiento de sus equipos.

Amenaza: La responsabilidad punitiva, el tipo que la mayoría de los líderes suele pensar y practicar, implica reprender a las personas por errores y fracasos, creando una cultura de amenaza y culpa.

Desafío valioso: La responsabilidad percibida como un desafío valioso considera que asumir la responsabilidad de una tarea es una oportunidad de crecimiento, y que los errores son una oportunidad para mejorar.

Ver la rendición de cuentas como un desafío valioso es empoderador en el sentido de que es un enfoque de “participación voluntaria”. Si bien la responsabilidad punitiva obliga a las personas a rendir cuentas, este segundo tipo de responsabilidad les permite elegir ser responsables. Debido a que los empleados pueden percibir los beneficios de aprender y crecer al responsabilizarse de su trabajo, se sienten más comprometidos a nivel personal a la hora de aceptar desafíos importantes.

3 hábitos para fomentar la responsabilidad

El núcleo de nuestra investigación ha consistido en identificar los músculos mentales (es decir, lo que sucede dentro de la cabeza de las personas) cuando practican el tipo de responsabilidad no punitiva. Estos músculos se manifiestan en tres hábitos distintos, pero conectados: pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones.

Cuando alguien practica estos hábitos, obtiene mejores resultados. Cuando los líderes practican estos hábitos, son capaces de establecer expectativas más claras, anticipar una variedad de resultados y mantener a los miembros del equipo en la mentalidad adecuada para que puedan centrarse en mejorar, en lugar de buscar la perfección.

  1. Pensar en el futuro.

La rendición de cuentas ocurre cuando los líderes pueden prever lo que es probable que suceda al asignar una tarea o directiva a alguien; es decir, cuando pueden crear una imagen mental de la tarea y comunicarla de manera que se garantice una comprensión compartida. Cuanto mejor pueda un líder crear una imagen mental de cómo le gustaría que se realice el trabajo y qué obstáculos puede encontrar la persona, más fácil le resultará comunicar esa visión al empleado.

Por ejemplo, antes de una reunión de presentación importante, un vicepresidente de ventas puede decirle a un vendedor junior que el cliente tiende a interrumpir y hacer muchas preguntas. El vicepresidente instruye al vendedor para que se prepare para responder estas preguntas. Incluso pueden simular el escenario para que el vicepresidente pueda darle sugerencias al vendedor sobre cómo volver al guion bajo presión.

Al realizar este ejercicio, los líderes pueden ayudar a crear una imagen mental en la mente de sus empleados de cómo se ve el éxito.

El desafío implica comprender la perspectiva de otra persona: qué preguntas puede tener, qué obstáculos podrían surgirle y cuáles son sus fortalezas y desafíos únicos.

  1. Asumir los compromisos.

El segundo hábito de la rendición de cuentas es el cumplimiento de los compromisos. Creemos que asumir sus compromisos es una habilidad que se puede aprender, y que se aprende inconscientemente de los demás. Debido a que inconscientemente seguimos la pista de las personas que cumplen sus compromisos y las que no, alguien que es meticuloso a la hora de cumplir sus compromisos, ya sean grandes o pequeños, puede convertirse en una persona en la que otros confían profundamente. Esa confianza tiene un gran impacto en la capacidad de todos para colaborar eficazmente.

Sin embargo, cuando a los empleados se les dice que hagan una cosa y ven a sus líderes hacer otra, la falta de coincidencia en las expectativas puede percibirse como una amenaza y disminuir su motivación a través de una caída en la dopamina. Lejos de enfocarse en tareas clave, el cerebro debe desviar energía valiosa para procesar el error que violó las expectativas. Los compromisos incumplidos suelen generar expectativas más bajas del líder.

  1. Enfocarse en las soluciones.

Por último, la rendición de cuentas tiene que ver con el crecimiento. Cuando hay mucho en juego, el fracaso es inevitable. Lo más importante es que los líderes respondan a esos fracasos con un impulso hacia el aprendizaje, no hacia el castigo. Este enfoque es característico de una mentalidad de crecimiento y requiere un clima de seguridad psicológica que permita a las personas admitir sus errores.

Supongamos que alguien comete un error que provoca que las cifras de ventas sean erróneas. Un líder que cultiva la responsabilidad punitiva podría culpar a la persona que cometió el error y obligarla a trabajar toda la noche para corregirlo. Esto, a su vez, puede llevar a que los miembros del equipo comiencen a culparse entre sí por miedo a ser “responsabilizados”.

La rendición de cuentas no punitiva busca incorporar un sentido de gracia en momentos difíciles. Todo el mundo comete errores, y todo el mundo tiene interés en corregirlos y mejorar la próxima vez.

Enfocarse en las soluciones implica dejar de lado la culpa y trabajar para mejorar las cosas. Significa realizar una revisión profunda, tanto de los éxitos como de los fracasos, y buscar constantemente formas creativas de resolver los problemas, en lugar de buscar razones para el fracaso. Los líderes deben ser intencionales y centrarse en el camino a seguir, no en averiguar de quién es la culpa.

Crecer mientras se toma acción

Responsabilizarse puede parecer una palabra con connotaciones negativas, como si los resultados y la camaradería no pudieran coexistir. Sin embargo, en culturas organizacionales saludables, los líderes tienen claro lo que esperan de su equipo y el papel que desempeñan en ese proceso. Se anticipan a lo que podría salir mal, se adelantan a esos obstáculos y mantienen al equipo enfocado en los resultados, no en castigar los errores.

Los equipos que adoptan estos hábitos están mejor equipados para ser firmes y sinceros entre sí, porque cada miembro del equipo se siente seguro de su posición en el grupo. En otras palabras, hay menos presión para mantener una cultura de amabilidad porque cada miembro confía en su valor.

Cuando los líderes desarrollan los hábitos adecuados (pensar en el futuro, asumir los compromisos y enfocarse en las soluciones), encuentran el equilibrio entre la responsabilidad y las necesidades individuales, mientras se aseguran de que el trabajo se realice.

© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Leaders have always had to balance compassion and accountability — and in recent years, we’ve seen the pendulum swing wildly in both directions. During the early years of the pandemic, many organizations made their people a priority, offering flexibility, mental health benefits and other support to help employees navigate a stressful time. Recently, as interest rates and inflation have risen, we’ve seen leaders change their tune, dialing back on some benefits, bringing people back to the office and placing more emphasis on results: meeting deadlines, hitting targets and growing revenues.

This situation has left employees, managers and executives wondering: Is it possible to create accountability without the whiplash, in a way that makes people feel like their needs still matter? Does it have to be a binary issue of care versus results? And what are the most effective ways of creating accountability across all levels of an organization?

At the NeuroLeadership Institute, we believe the answers to these questions can be found through understanding the cognitive processes involved in accountability.

THE SCIENCE OF ACCOUNTABILITY

It turns out, people perceive accountability in one of two ways — and which type leaders cultivate will determine how their teams perform.

THREATENING: Punitive accountability, the kind most leaders typically think of and practice, involves reprimanding people for mistakes and failures, creating a culture of threat and blame.

WORTHY CHALLENGE: Accountability perceived as a worthy challenge views taking ownership of a task as an opportunity for growth, and sees missteps as chances to improve.

Viewing accountability as a worthy challenge is empowering in that it’s an “opt-in” approach. While punitive accountability holds people accountable, this second type of accountability lets people choose to be accountable. Because employees can see there are benefits to learning and growing while taking ownership of their work, they feel more personally invested in accepting important challenges.

3 HABITS THAT BUILD ACCOUNTABILITY

The core of our research has involved identifying the mental muscles — what’s going on inside people’s heads — when they’re practicing the non-punitive type of accountability. These muscles show up as three distinct but connected habits: thinking ahead, owning your commitments and anchoring on solutions.

When anyone practices these habits, they deliver better results. When leaders practice these habits, they’re able to set clearer expectations, anticipate a variety of outcomes and keep team members in the right mindset so they can focus on getting better rather than being perfect.

THINK AHEAD.

Accountability occurs when leaders can mentalize what’s likely to happen when they give someone a task or directive — that is, create a mental image of the task and communicate it in a way that ensures shared understanding. The more richly a leader can paint a picture for themselves of how they’d like the job done and what obstacles the person may encounter, the easier it will be to communicate that vision to the employee.

For instance, before a big pitch meeting, a VP of sales may tell a junior salesperson that the client likes to interrupt and ask many questions. The VP instructs the salesperson to come prepared to field these questions. They may even role play the scenario so the VP can give pointers to the salesperson on how to get back on script under pressure.

By going through this exercise, leaders can help create a mental picture in their employee’s mind of what success looks like.

The challenge involves understanding another person’s perspective — what questions they may have, obstacles that could arise for them and their own unique strengths and challenges.

OWN YOUR COMMITMENTS.

The second habit of accountability is following through on commitments. We believe that owning your commitments is both a learnable skill and one that is unconsciously learned from others. Because we unconsciously track the people who keep their promises and those who don’t, someone who is fastidious about executing on promises — large and small — can become a person others trust deeply. Such trust has a huge impact on everyone’s ability to collaborate well.

But when employees are told to do one thing and see their leaders doing another, the mismatched expectations can register as a threat, sapping their motivation through a drop in dopamine. The brain must divert precious energy away from focusing on key tasks to process the error that violated our expectations. Unmet commitments usually lead to new, lower expectations of the leader.

ANCHOR ON SOLUTIONS.

Lastly, accountability is all about growth. When stakes are high, failures are bound to happen. What matters most is that leaders respond to those failures with an impulse toward learning, not punishment. This approach is a hallmark of a growth mindset, and it requires a climate of psychological safety that enables people to admit their mistakes.

Let’s say someone makes a mistake that causes sales numbers to be wrong. A leader who cultivates punitive accountability might blame the person who made the mistake and force them to work all night to fix the error. This, in turn, may lead team members to start blaming each other for fear of being “held accountable.”

Non-punitive accountability seeks to embed a sense of grace in these moments. Everyone makes mistakes, so everyone has a stake in fixing them — and then getting better next time.

Anchoring on solutions means letting go of blame and working to make things better. It means debriefing deeply on both wins and failures, and constantly seeking creative ways of solving problems instead of reasons for failure. Leaders need to be intentional about focusing on the way forward, not on finding out whose fault it is.

GROWING WHILE PERFORMING

Accountability may seem like a dirty word, as if results and collegiality can’t coexist. But in healthy cultures, leaders are clear about what they expect out of their team and the role they play in that process. They mentalize how things could go wrong and get ahead of those obstacles. And they keep the team focused on outcomes, not punishments for mistakes.

Teams that engage in these habits are better equipped to be firm and candid with one another because each team member feels safe and secure about their standing in the group. There is less pressure, in other words, to uphold a culture of niceness because each member trusts in their value.

When leaders build the right habits — thinking ahead, owning their commitments and anchoring on solutions — they’ll find the balancing act of accountability considers individual needs while still ensuring the job gets done.

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