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a investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado aumentar la conciencia sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas.

En este artículo, abordamos tres modelos comunes, ineficaces y obsoletos de DEI que han provocado resistencia organizacional, reacciones públicas negativas y retrocesos legislativos.

1. Alinear las métricas con los valores de su organización en lugar de medir el progreso por cantidad de personal.

Aunque los líderes reconocen que la DEI es un tema multifacético, las organizaciones a menudo reducen esta complejidad a un simple conteo de personal.

La dependencia excesiva del conteo de personal y de otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizacional más amplia (y comprensible) a buscar medidas objetivas del progreso. Sin embargo, cuando los indicadores operativos se convierten en el enfoque principal en lugar de ser herramientas para obtener información, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.

Una estrategia sostenible de DEI busca integrar los imperativos comerciales y culturales, asegurando que la DEI no solo esté vinculada a las ganancias financieras a corto plazo, sino que también se incorpore en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversas partes interesadas, regulaciones y oportunidades, no existe una métrica universal que capture los objetivos de DEI. Para identificar el indicador adecuado para su organización, los líderes deben determinar cuáles son los que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en organizaciones que prestan servicios a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser tener un equipo de liderazgo que refleje esas demografías. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.

2. Ofrecer soluciones de aprendizaje personalizadas en lugar de capacitaciones únicas para todos en DEI.

Las organizaciones a menudo descuidan las diversas necesidades de su fuerza laboral y de su cultura organizacional al considerar soluciones de capacitación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la disposición y voluntad de los empleados para aprender, la percepción del liderazgo, las dinámicas de poder y el clima general del lugar de trabajo.

En el contexto de la capacitación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede generar entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender.

El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces para la capacitación en diversidad: estrategias centradas en cómo las personas se relacionan con lo que aprenden y cómo lo aplican.

El microaprendizaje activo (sesiones de aprendizaje breves, frecuentes y personalizadas) se alinea con la evolución de la capacidad de atención de los estudiantes adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, al permitir soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real según el progreso y la retroalimentación del alumno.

3. Crear una narrativa impulsada por un propósito en lugar de usar términos generales y ambiguos.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y accionable.

Los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden equidad con igualdad y usan la inclusión como un término general ambiguo en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI suele aparecer como una declaración abstracta de valores en lugar de una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención de talento y el impacto en la comunidad.

En lugar de utilizar la DEI como un concepto general y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos organizacionales y en las prácticas cotidianas de una manera que los empleados puedan comprender y aplicar, se asegura que el valor estratégico de la DEI sea tangible y accionable.

Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques obsoletos y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico.

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veces, incluso a los gerentes genuinamente comprometidos con el crecimiento de sus mejores empleados les preocupa ser eclipsados por ellos. O pueden temer que su subordinado se desvíe y salte el nivel jerárquico para reportar directamente al gerente de nivel superior. Pueden exigir que su empleado solo trabaje a través de ellos y nunca directamente con el gerente de nivel superior, insistir en que se les incluya en todas las reuniones entre ambos o requerir que su empleado revise todo el trabajo con el jefe antes de enviarlo al gerente de nivel superior.

Sin embargo, brindar a los talentos de alto rendimiento la oportunidad de interactuar con su jefe es un elemento clave para la retención. Este acceso facilita un flujo de ideas y debates sobre la visión general, ya que tanto usted como su subordinado tendrán visibilidad en áreas fuera de su departamento específico y en un nivel superior.

Ser deliberado y estratégico sore la relación de alto nivel entre su jefe y su empleado puede ayudar a evitar que sus temores se hagan realidad.

Identifique sus obstáculos

Cuando sus mejores empleados tienen éxito, usted queda bien. Rechace la reacción basada en el miedo de ocultar su talento y, en su lugar, elija ser su defensor. Facilitar el acceso ascendente a su subordinado amplía su horizonte y abre oportunidades para contribuir a iniciativas más amplias. Esto acelera el crecimiento e incrementa las probabilidades de que un empleado de alto rendimiento permanezca en su organización. Su buen trabajo y el de su equipo se vuelve visible para los demás, mientras su subordinado disfruta de la ventaja de trabajar para un gerente que lo apoya.

Aclare los motivos de la conexión con el gerente de nivel superior

Deje claro a su subordinado los beneficios de interactuar con su gerente de nivel superior. Explíquele que esto le da visibilidad y reconocimiento, y ayuda a que la organización en su conjunto se beneficie de su pensamiento y fortalezas. Esta comunicación establece expectativas adecuadas, de modo que su empleado no se preocupe por el motivo por el cual lo han llamado a la oficina del director.

Sea transparente con su jefe

Cuando involucre a su subordinado con su gerente de nivel superior, asegúrese de que su jefe sepa en qué está trabajando el miembro de su equipo y la importancia de esa prioridad. De este modo, disuade a su jefe de asignar trabajo directamente a su subordinado sin consultarle primero, y refuerza a su subordinado en el sentido de que sus prioridades de trabajo siguen siendo las mismas. Pero no use esta oportunidad para poner obstáculos a su subordinado. No se trata de quitarle opciones, sino de asegurarse de que los tres estén alineados con sus prioridades y nadie esté sobrecargado.

Defina lo que hace su gerente en las reuniones de nivel superior

Primero, haga una lluvia de ideas con su gerente sobre los tipos de actividades más adecuadas para estas reuniones.

En esta reunión, aproveche la oportunidad para comunicar cualquier punto ciego. Es probable que su mejor empleado tenga fallas, especialmente si está progresando más rápido que el promedio. También es posible que su gerente no sepa algunas cosas sobre su subordinado.

Para evitar una desconexión y establecer expectativas desde un principio, hágale saber a su jefe cuáles son las debilidades o desafíos de su subordinado, para que no tenga ideas poco realistas sobre lo que su mejor empleado puede hacer.

Ofrecer a sus mejores empleados la oportunidad de interactuar con los gerentes de nivel superior es sumamente beneficioso para trazar su trayectoria y crecimiento. Y si bien puede temer que sus mejores empleados lo eclipsen, ayudar a iluminar su trabajo también atrae la atención hacia sus habilidades. Cambie su mentalidad para maximizar el desempeño de su mejor talento mediante una exposición estratégica a su jefe. Esto puede aumentar la retención de talento, así como acelerar su crecimiento y el de su equipo.