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omo líder, usted ha notado que algo no está bien con su equipo. Después de años de trabajo remoto, su empresa ha adoptado un modelo híbrido o completamente presencial, pero el regreso no ha sido perfecto. Las reuniones se sienten torpes, la colaboración casual es inconsistente y las relaciones que antes fluían de manera natural ahora requieren más esfuerzo. Con la esperanza de reconstruir la conexión y la alineación, decide planear un retiro fuera de la oficina para el equipo de liderazgo.

Con más organizaciones exigiendo tiempo presencial, este es un momento clave para fortalecer el trabajo en equipo y redefinir cómo trabaja su equipo. Los retiros fuera de la oficina pueden ser un poderoso catalizador para lograrlo, pero solo si se diseñan con una intención clara. Muchos líderes suponen que comenzar con el objetivo final en mente es suficiente para garantizar el éxito del retiro, pero en nuestra experiencia, eso es solo el comienzo.

Como coaches ejecutivos con amplia experiencia en diseñar y facilitar retiros para clientes corporativos, hemos visto que los retiros más impactantes van más allá de establecer objetivos: abordan las preguntas más profundas que impulsan un cambio real. Aunque aclarar sus metas es un primer paso obvio, este artículo ofrece cinco preguntas adicionales, a menudo pasadas por alto, orientadas a resultados, que le ayudarán a diseñar un retiro que genere resultados duraderos.

1. ¿Cómo quiere que se sienta su equipo?

Considerar cómo quiere que se sienta su equipo tiene implicaciones importantes en el diseño y ejecución del día. Tomemos como ejemplo a una líder de una compañía de servicios públicos que organizó un retiro para su recién formado equipo de liderazgo. Cuando uno de nosotros le preguntó cómo quería que se sintiera el equipo, respondió: “cómodos, acogidos y conectados”. Esta intención llevó a un cambio de sede: pasaron de una estéril sala de conferencias en un hotel a una acogedora casa de alquiler. El ambiente informal fomentó conexiones más profundas, logrando los resultados emocionales deseados.

Un equipo de liderazgo en el sector de salud animal estaba organizando un retiro con el objetivo de fortalecer la colaboración. Cuando se le preguntó a la CEO cómo quería que se sintiera el equipo, reflexionó y dijo: “valorados, celebrados y apoyados”. Reconociendo la resiliencia del equipo tras un año difícil, reorganizamos la agenda para comenzar con un ejercicio colaborativo de fortalezas. Todos tuvieron la oportunidad de reconocer las fortalezas de sus colegas. El ejercicio elevó de inmediato la moral y reforzó el impacto emocional que pretendía lograr. No solo eso, la sensación perduró, impulsando una colaboración más intensa y sistemática. Ser realmente intencional con las emociones que desea generar es muy valioso para crear el tipo correcto de experiencia.

2. ¿Qué está obstaculizando el éxito de su equipo?

El equipo de liderazgo de una gran cadena minorista luchaba constantemente para tomar decisiones de forma eficiente. Esta debilidad impedía que el equipo operara a su máximo potencial y contribuía a retrasos innecesarios en iniciativas clave. Al diagnosticar el problema, el líder reveló que al equipo le faltaba claridad sobre cómo funcionaba el proceso de toma de decisiones y quién debía estar incluido en cada una.

Durante el retiro, se discutieron herramientas específicas de toma de decisiones y se aplicaron directamente a tres situaciones reales. Al proporcionar la herramienta adecuada y utilizarla en problemas reales, el equipo clarificó de inmediato su proceso de toma de decisiones de cara al futuro.

3. ¿Qué cambio de comportamiento puede poner a su equipo en una nueva trayectoria?

Piense en qué aspectos espera que las cosas sean diferentes al comparar el “antes” y el “después” del retiro. Un buen retiro debe ser un hito memorable en la historia del equipo, a partir del cual entra en una nueva trayectoria. Esa trayectoria diferente solo puede crearse si los comportamientos cambian después de la sesión.

Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una organización sin fines de lucro en el ámbito educativo quería transformar sus reuniones, que eran actualizaciones de estado pasivas, en discusiones dinámicas que aprovecharan el pensamiento de todos. El equipo históricamente había evitado el conflicto, lo cual derivaba en conversaciones superficiales y oportunidades perdidas de resolver problemas a fondo. En el retiro, discutieron la necesidad de debates más productivos y cocrearon un conjunto de normas operativas para gestionar el conflicto, tales como fomentar perspectivas diversas y practicar la escucha activa. Para reforzar estos comportamientos, reservaron tiempo en cada reunión de liderazgo para abordar temas complejos y practicaron activamente sus normas durante la sesión. Este cambio resultó en reuniones más comprometidas e impactantes después del retiro.

4. ¿Qué quiere que su equipo deje de hacer?

Los retiros siempre generan nuevas acciones para la lista de tareas del equipo. Pero rara vez los líderes piensan en qué se puede eliminar. Para poder operar eficazmente e implementar nuevas ideas, los líderes excepcionales saben que deben crear espacio para ello.

Una de las clientas de Frans es CEO de una organización de servicios financieros. Después de una reestructuración reciente, sabía que la asignación de recursos no coincidía con el enfoque estratégico del negocio. La cuestión sobre cómo su equipo asignaba recursos internos era fundamental. En una sesión de descarga específicamente enfocada al comienzo del retiro, el equipo identificó formas de trabajar y fricciones que podían eliminarse para liberar capacidad. Se generaron decenas de ideas. En conjunto, el equipo seleccionó tres elementos, y cada miembro eligió uno individual para eliminar de inmediato. La sensación de alivio fue palpable, y el ejercicio resultó ser un detonante para toda la organización, inspirando más eliminaciones y generando espacio para el trabajo de mayor valor.

5. ¿Cómo va a lograr que perdure?

Un retiro ofrece a las personas una pausa en sus rutinas para conectar y reflexionar antes de volver a caer en la trampa del ajetreo diario. Pero los ajustes y cambios duraderos son posibles y tienen el mayor impacto. Lograr que perduren debe ser parte de la planificación, no una ocurrencia tardía.

Asigne tiempo al final del retiro para alinear al equipo con un puñado de compromisos. Establezca expectativas claras de que todos serán responsables, y haga un seguimiento trimestral del progreso frente a dichos compromisos. Intervenga cuando no se vea progreso y reconozca los esfuerzos sostenidos cuando sí los haya.

Otro enfoque para garantizar la continuidad es establecer responsables que hagan que el equipo rinda cuentas respecto a ciertos compromisos. Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una empresa de medios desarrolló nuevas normas operativas durante su retiro para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. Para asegurarse de que las normas se mantuvieran, asignaron un “campeón de normas” para cada reunión: un rol rotativo encargado de monitorear el cumplimiento y señalar con tacto cualquier desviación. También programaron una sesión de seguimiento a 30 días para reflexionar sobre lo que funcionaba, ajustar las normas y reforzar su compromiso. Estos pasos ayudaron a integrar los cambios en sus rutinas diarias.

Los retiros no son solo un día fuera de la oficina, son una oportunidad para reiniciar la trayectoria de su equipo. Al enfocarse en estas cinco preguntas, usted transformará una reunión rutinaria en un catalizador de cambio significativo. Comience con el objetivo final en mente, formule las preguntas correctas y diseñe y ejecute un retiro que genere conexión, claridad e impulso para que su equipo salga de ahí listo para prosperar.

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ada año, miles de ejecutivos se retiran tras una larga y exitosa carrera corporativa. Pero pocos están preparados para el viaje que están a punto de emprender. A través de nuestro trabajo, nuestra experiencia en juntas corporativas y colaborando con ellas, así como nuestras interacciones personales, hemos observado los caminos hacia la jubilación de miles de ejecutivos. Hemos visto a personas prosperar en esta nueva etapa de su vida, algunas alcanzando niveles de satisfacción y realización que nunca creyeron posibles. Pero también hemos sido testigos de viajes largos, difíciles y a veces oscuros en el camino hacia “el otro lado”.

Los giros y vueltas hacia una vida postejecutiva son diferentes para casi todas las personas, pero en el camino hay errores sorprendentemente comunes que, en mayor o menor medida, frustran, obstruyen y retrasan esta transición.

Llamamos a los errores más comunes las siete trampas ocultas de la jubilación ejecutiva. Tomar conciencia de ellas antes de comenzar su viaje (y, con suerte, evitarlas) reducirá los riesgos en su camino hacia una nueva fase de vida óptima, y le permitirá disfrutar del recorrido.

1. Mirar a través del lente del presente le impide ver las posibilidades futuras.

Ver el mundo a través de su identidad corporativa actual lo empujará hacia la incrementalidad, enfocándose en preguntas como: ¿Cuáles son las cosas más obvias que debería estar considerando? ¿Cómo puedo mantener el prestigio de mi puesto anterior el mayor tiempo posible?

En cambio, usted necesita enfocarse en una reinvención fundamental de sí mismo al entrar en esta nueva etapa de su vida, haciéndose preguntas como: ¿Cuál es mi propósito? ¿Cuáles son mis valores? ¿Cuál es mi legado? ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades innatas? ¿Qué me produce alegría? ¿Qué quiero lograr ahora en mi vida?

2. Una abundancia de opciones puede abrumar y paralizar la toma de decisiones.

Un viaje exitoso hacia la jubilación comienza con una redefinición de su identidad, propósito y misión. Una vez que haya realizado este ejercicio, podrá traducir estas definiciones (su “estrella polar”) en un conjunto de criterios de decisión desde los cuales evaluar la multitud de opciones frente a usted. Enfoques como “quiero trabajar con equipos”, “quiero impactar esta causa específica”, “quiero apoyar a líderes jóvenes” o incluso “solo quiero viajar cinco días al mes” pueden ser utilizados como filtros para descartar oportunidades atractivas pero inapropiadas que no lo llevarán a donde desea llegar.

3. Confiar en su antigua red de contactos puede distraerlo de la tarea crítica de construir una nueva.

Únase a múltiples comunidades nuevas (y cuanto antes, mejor). Encuentre pares que estén más avanzados en el proceso de jubilación y aprenda de ellos. Acérquese a personas con intereses personales, profesionales y filantrópicos similares. Únase a una red establecida que facilite activamente la interacción y cree nuevas oportunidades para conexiones y encuentros fortuitos.

Reavivar viejas relaciones o invertir en nuevas lo llevará a resultados valiosos e impredecibles. A menudo, estas nuevas conexiones son el canal más sólido de oportunidades entrantes y conducen a los resultados más inesperados y gratificantes.

4. Planear tarde su jubilación puede llevar a resultados urgentes, ansiosos e incómodos.

Comience tan pronto como dos años antes de la fecha prevista de su jubilación. Tómese un tiempo para pensar en su próxima fase de vida. Hable abiertamente con su cónyuge. ¿Qué le emociona? ¿Qué le preocupa?

Programe almuerzos y cenas con personas a las que respete y que hayan navegado con éxito la transición hacia la jubilación. Acérquese a quienes crea que podrían ayudarle a evaluar oportunidades futuras. Comience a reemplazar el miedo y la incertidumbre con hechos y conocimiento. Finalmente, reúna todo esto en un plan estratégico de jubilación.

5. Los comportamientos decisivos que funcionaron para usted como ejecutivo pueden jugarle en contra durante la jubilación.

La fase inicial de la jubilación es el momento perfecto para hacer apuestas pequeñas e inteligentes, y aprender tanto como sea posible sobre las oportunidades potenciales y sobre sí mismo.

Primero, haga una lista de los tipos de actividades que cree que le gustaría hacer durante la jubilación. Luego (y quizás lo más importante), haga una lista de supuestos sobre cómo será “el trabajo” de esos compromisos y por qué cree que lo disfrutará. Finalmente, comience a identificar oportunidades de bajo riesgo para experimentar, poner a prueba sus suposiciones y validar que las actividades del día a día en las que se verá involucrado sean tan satisfactorias como imaginó.

Podría sorprenderse de cuántos de estos experimentos le llevan a darse cuenta de que las actividades que pensaba que serían divertidas y satisfactorias, en realidad no lo son. Alternativamente, estos experimentos pueden hacer que eleve significativamente su interés en cosas que inicialmente no le entusiasmaban.

6. Enfocarse excesivamente en las opciones más tradicionales limita su capacidad de alcanzar la máxima realización.

Al elaborar su plan sobre qué hacer a continuación, es razonable comenzar con una lista de las opciones más comunes. Pero antes de hacer cualquier compromiso a largo plazo, le recomendamos ampliar esta lista para incluir otros caminos menos convencionales. ¿Disfrutaría entrenar o asesorar a líderes, jóvenes profesionales, emprendedores o estudiantes? ¿Sería emocionante hacer inversiones iniciales en una cartera de startups, brindando asesoría de forma selectiva a lo largo del proceso? ¿Quiere escribir una obra de teatro, o unirse a una banda? ¿Quiere tachar algo de su lista de deseos, como aprender varios idiomas nuevos? ¿Quiere vivir un mes al año en un nuevo país? ¿Quiere comprar un pequeño viñedo en Napa, o relajarse en una granja del Medio Oeste e integrarse anónimamente en su entorno?

7. Esperar a que le llamen puede robarle las oportunidades más gratificantes.

Diseñar su estilo de vida ideal durante la jubilación requiere descubrir oportunidades potenciales en el mercado (y también asegurarse de que las oportunidades puedan encontrarlo a usted). Ser proactivo en su búsqueda incrementa las opciones disponibles, aumenta sus probabilidades de éxito, genera confianza y le ayuda a evitar quedar atrapado en roles que no le gustan.

Actualice su currículum. Haga networking en línea y en persona. Considere entrevistas informativas, llamadas en frío e incluso colaborar con organizaciones para diseñar un puesto que actualmente no existe.

Todo esto requiere esfuerzo, pero valdrá la pena a largo plazo. Nunca olvide que usted es el diseñador principal del resto de su vida.

La definición actual de jubilación es completamente nueva, caracterizada por el deseo de seguir trabajando, crear un portafolio de actividades y compromisos, generar un impacto positivo significativo, y diseñar un estilo de vida integral que lo mantenga involucrado, emocionado y activo. Evitar estas siete trampas comunes hará que la transición sea más eficiente y placentera. Incluso podría llevarlo a la etapa más satisfactoria de su vida.